Was Führung mit emotionaler Intelligenz zu tun hat
Emotional intelligentes Handeln ist als Erwartung an Führungskräfte in den letzten Jahren immer häufiger zu hören. I.d.R. ist den meisten allerdings gar nicht bewusst, was das konkret bedeutet. Viele verstehen darunter schlichtweg: „Wir wollen einen netten Chef.“ Dabei geht es bei Emotionaler Intelligenz um viel mehr.

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Daniel Dubbel von der DB Systel
Daniel ist bei der DB Systel in Führungsverantwortung für ein Team von ca. 100 Mitarbeitenden. Zusammen mit Gitta Peyn und Dr. Karin Helle-Herfuhrt war er sogar schon einmal bei uns im Podcast zu Gast (LINK). Vor Kurzem hat er eine Ausbildung zum Wirtschaftsmediator abgeschlossen, die das Thema Emotionale Intelligenz behandelte. Sozusagen als Resümee zu dieser Ausbildung veröffentlichte er auf seinem LinkedIn Profil einen entsprechenden Blogbeitrag. LINK ZUM BLOG

Was bedeutet Emotionale Intelligenz wirklich
Im Grunde geht es dabei um vier Phasen, die man nacheinander durchlaufen sollte, wenn man Emotionale Intelligenz meistern will.
1. Eigene Gefühle wahrnehmen und einordnen können
2. Die Handlungsimpulse, welche aus den eigenen Gefühlen entstehen kontrollieren können
3. Auf der Grundlage seiner eigenen Gefühle, die Gefühle anderer besser verstehen bzw. antizipieren
4. Die Gefühle der anderen positiv beeinflussen
Emotionale Intelligenz auszubilden ist in jedem Fall wichtig, allerdings nicht ausschließlich für Führungskräfte. Es macht absolut Sinn, dass alle Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich darin zu üben, die eigenen Gefühle besser wahrzunehmen und auf dieser Grundlage einen Beitrag zu besserer Führungsarbeit im gesamten Unternehmen zu leisten. Denn Führungsarbeit „klebt“ in einer komplexen Welt eben nicht ausschließlich an den Führungskräften, sondern sollte immer dort verortet sein, wo die meiste Kompetenz zu einem Thema liegt.

Viel Spaß beim Hören dieser Episode!

Wie man mit Unternehmensleitbildern umgehen sollte
Bei dieser Episode des Kurswechsel Podcast handelt es sich um den Anschlussteil zu letzter Woche. Letzte Woche haben die Kurswechsler Arne Schröder und Lukas Althaus das Thema „Leitbilder“ unter die Lupe genommen und erklärt, warum eine nordsternartige Ausrichtung an ihnen nicht funktioniert. In dieser Episode geht es darum, was ein Leitbild dennoch für das Unternehmen tun kann und wie man als Führungskraft sinnvoll mit Leitbildern umgeht.

Wie Leitbilder tatsächlich einen Nutzen stiften
Hält man sich einmal das klassische (Führungs-)Leitbild vor Augen, stellt man fest, dass dort festgeschrieben ist, was Führung in diesem Unternehmen ausmachen soll. Führung wird also in gewisser Weise charakterisiert. Wahrscheinlich werden diese Werte ca. 80% der Zeit auch tatsächlich „gelebt“. Allerdings werden Leitbilder in dem Moment obsolet, wo aufgrund von zu hoher Ambiguität und Komplexität entgegen den eigentlichen Werten gehandelt werden muss.
Um das zu vermeiden, braucht es eine Abkehr von der Charakterisierung von Führung hin zu einem Fokus auf die Ergebnisse guter Führungsarbeit.
Hierbei könnte auch die folgende Frage spannend sein:
Wie geht gute Führung bei uns NICHT?
Auf diese Weise schafft man Orientierung für das Handeln der Führungskräfte, gleichzeitig lässt die Frage genügend Freiraum, damit jede Führungskraft die Möglichkeit hat sich in seiner Rolle zu entfalten.

Was tun, wenn man bereits ein Leitbild im Unternehmen hat?
Falls man nun schon ein Unternehmensleitbild hat, kann man dieses nur schlecht im Nebel verpuffen lassen. Dass muss man aber auch nicht, denn einen Mehrwert stiftet es auf jeden Fall: Es macht Defizite explizit – niemand würde einen wertschätzenden Umgang einfordern, wenn er das Miteinander als wertschätzend empfindet. Es lohnt sich also mit seinem Leitbild zu arbeiten, man darf es aber nicht als absolute Orientierung verstehen, sondern mehr als Vergleichsschablone, die dabei hilft, die Probleme der Organisation zu identifizieren. Diese Probleme nachhaltig zu lösen – das zeichnet gute Führung aus.

Viel Spaß beim Hören der Episode!

Vision, Mission, Purpose – tatsächlich nutzenstiftend oder alles Schall und Rauch?
Ein Unternehmen ist heute lange nicht mehr nur ein Unternehmen. Es gehört zum guten Ton, der Welt gleichzeitig zu erzählen, welchen Teil man zur Weltrettung beitrage. Auf diese Weise haben sich zahlreiche Leitbilder etabliert. In manchen Organisationen findet man sie in einem Manifest, andere haben große Plakate an den Wänden hängen. Doch eins ist klar: Bei kaum einem Unternehmen dringt die Vision oder der Purpose wirklich bis zu Basis durch. Woran liegt das?

Leitbilder – sinnvolle Orientierung oder Effekthascherei?
Eigentlich sollen Leitbilder Orientierung schaffen. Steht erst einmal die Unternehmens-Vision lassen sich daraus Ziele, Strategien und letztendlich konkrete Handlungen ableiten.
Außerdem ist man in den letzten Jahren darauf gekommen, dass es nicht nur darauf ankommt, WAS getan wird, sondern auch WIE zusammengearbeitet wird – Stichwort: Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter soll sein Handeln am Unternehmensleitbild festmachen können. Er soll wissen, WAS zu welcher Zeit getan werden muss und gleichzeitig das Gefühl haben, einen Teil zur Verbesserung der Welt beizutragen.
In der Realität steht man allerdings vor Problemen. Unternehmen sind naturgemäß einigen Konflikten ausgeliefert. Kunden sollen bestmöglich bedient werden, gleichzeitig muss die Produktion Kosten sparen. Ein Leitbild, was alle verschiedenen Positionen verbindet, ist kaum zu finden und falls doch, ist es so unscharf, dass es sich selbst wiederum überflüssig werden lässt.

Leitbild vs. Strategie
Im Gegensatz zum Leitbild ist eine Strategie messbar und somit auch greifbar. Auch hier gibt es kleinere Unschärfen - warum das auch so sein muss, kann man in dieser Episode unseres Podcast nachhören -, aber grundsätzlich schaffen sie Orientierung. Die Strategie „Expansion in den asiatischen Markt“ schließt z.B. „Expansion in den südamerikanischen Markt“ (vorerst) aus.
Leitbilder hingegen lassen sich nicht messen und so gut wie jede Handlung ist im Nachhinein am Leitbild zu verargumentieren.

Nächste Woche gibt es einen zweiten Teil, in dem es darum geht, wie man insbesondere als Führungskraft einen pragmatischen Umgang mit Leitbildern finden kann, der tatsächlich den Sinn –Orientierung zu stiften – erfüllt und nicht in Schall und Rauch verpufft.
Jetzt viel Spaß beim Hören dieser Episode!

„Bei uns gibt es keine Probleme, sondern nur Herausforderungen“
Vor ca. 15 Jahren ist es in Mode gekommen, nicht mehr von Problemen zu sprechen, sondern nur noch von „Lösungen“ oder „Herausforderungen“. Mit der Verteufelung des Begriffs ist ein Trend einhergegangen, der das Sprechen über Probleme in Organisationen unmöglich macht.
„Wir denken hier in Lösungen!“; schallt es aus der Management-Etage.
Um zu verstehen, warum, das gar nicht immer sinnvoll ist, hilft vielleicht im ersten Schritt eine kurze, „kurswechslerische“ Definition der beiden Begriffe:
Ein Problem ist etwas, was eine Organisation nicht ignorieren kann. Falls sie es doch tut, wird sie mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit in naher Zukunft nicht mehr existieren.
Eine Herausforderung hingegen kann man angehen, dies ist aber nicht zwingend notwendig, um das Überleben der Organisation sicherzustelle.

Von schlecht analysierten Problemen und Scheinlösungen
Was wir jetzt in vielen Organisationen beobachten, ist, dass Berater beauftragt werden, um vermeintliche Lösungen – wie z.B. Scrum – in einer Organisation oder einer Abteilung einzuführen. Dabei ist das Problem, welches dadurch gelöst werden soll, noch überhaupt nicht scharfgestellt.
Das Ergebnis: Die Einführung der neuen Methode, das Führungskräfte-Coaching, Gesundheitsmanagement… - alles scheint eine vermeintliche Lösung darzustellen. Nach längerer Zeit wird deutlich, dass hier nur Symptome bekämpft wurden, aber kein echtes Problem.

Weg mit der Lösung her mit dem Problem!
Damit man keine wertvollen Ressourcen verschwendet, weil man zu kurz gesprungenen Scheinlösungen einführt, hilft es, die echte Problematik einmal auf den Grund zu gehen und tiefgreifend zu verstehen. Nur auf diese Weise ist es möglich, Organisationen langfristig solide weiterzuentwickeln.

Viel Spaß beim Hören der Episode!

Brauchen wir New Work eigentlich auch?
In letzter Zeit können wir bei Kurswechsel in unseren Beratungsmandanten vermehrt zwei gegensätzliche Wahrnehmungen feststellen:
Auf der einen Seite spüren Vorstände, Geschäftsführer, Führungskräfte…, dass es Veränderung im Unternehmen braucht, um weiter erfolgreich am Markt zu bleiben. Anderseits wissen sie aber auch nicht, wo sie konkret anfangen sollten. Dann schleicht sich meist direkt ein zweiter Gedanke ein, der sagt: „Eigentlich läuft es doch ganz gut bei uns.“

„Agil“ kann auch kaputt machen
Außerdem – und das ist ebenfalls eine Beobachtung aus der jüngeren Vergangenheit – gibt es mittlerweile Unternehmen, die „New Work“ bei sich eingeführt haben und im Anschluss gemerkt haben, dass das nicht alle Probleme löst, sondern dass auf diese Weise auch neue Konflikte entstehen oder keine Verbesserung spürbar ist.
 Entscheidungen werden jetzt anders getroffen, aber immer noch viel zu langsam.

Die Dualität der Wertschöpfung
Es gibt keine Organisation, die ausschließlich in der roten oder in der blauen Welt unterwegs ist. Unternehmen müssen beides können: Sowohl wiederkehrende Probleme effizient lösen als auch neue Probleme wirksam und effektiv lösen.
Bei Kurswechsel sprechen wir da von der „Dualität der Wertschöpfung“. Eine Höchstleisterorganisation ist in der Lage ihre Probleme richtig zuzuordnen und diese im Anschluss auf eine wirksame Art und Weise zu bewältigen.
Um aus der oben beschriebenen Zwickmühle herauszukommen (ohne direkt die große Transformations-Keule zu schwingen), lohnt es sich, ein echtes (extern referenziertes) Problem genau zu identifizieren und dieses anschließend im Unternehmen auszustellen. Auf diese Weise ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die richtigen Menschen für diese Problemstellung zusammenkommen und eine wirksame Lösung kreieren.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Unser heutiger Gast im Kurswechsel Podcast: Marvin Bunjes
Marvin bezeichnet sich als Lean- und Organisationsberater und fühlt sich im Maschinenbau und der Mechatronik zuhause. In seiner Rolle als Berater richtet er den Blick sowohl detailliert auf die Fertigung als auch auf das big picture der Gesamtorganisation.
Marvin hat vor kurzem ein Buch veröffentlicht mit dem Titel: „5S-Methode: Ein Praxisleitfaden - Damit alle wissen, wo der Hammer hängt“. Weiter unten haben wir in Verbindung mit dem Buch und Marvin noch eine kleine Überraschung vorbereitet.

Die Glorifizierung der agilen Arbeitswelt
Die Themen „New Work“, „VUKA” und „agil“ haben in den letzten Jahren einen starken Aufschwung erlebt. Einerseits ist das richtig so, denn die Komplexität unserer Welt nimmt nun mal zu. Anderseits führt der „agile hype“ dazu, dass Organisationen ihre funktionalen Prozesse über Board werfen und zu sehr in die rote Welt der Überraschungen abdriften.

Die 5s-Methode – mehr Ordnung, mehr Klarheit, mehr Gewinn!
Besonders im Maschinenbau und in der Mechatronik sind effiziente Prozesse immer noch der Schlüssel zum Erfolg. Erfunden wurde die 5s-Methode in Japan. Das fünfmalige „S“ steht für: Selektion, Systematisierung, Säuberung, Standardisierung und Selbstdisziplin. Marvin legt die Methode in seinem Buch neu auf und reichert sie an mit nützlichen Brücken, die in die komplexe (rote) Welt hineinragen.

VERLOSUNG
Zusammen mit Marvin dürfen wir ein Exemplar seines neuen Buches verlosen.
Was musst Du dafür tun?
Wie jedes Mal werden wir an dem Mittwoch, an dem diese Podcast Episode erscheint, einen LinkedIn-Beitrag auf unserer LinkedIn-Page teilen. Alles, was Du tun musst, ist, diesen Beitrag zu teilen und schon bist Du automatisch im Lostopf. Das Gewinnspiel läuft bis zum xx.xx.xxxx. Den LinkedIn-Kontakt des Gewinners geben wir weiter an Marvin, damit er sich um den Versand kümmern kann.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode und viel Erfolg beim Gewinnspiel!

Führungskräfte im Fadenkreuz der Erwartungen
Die (Arbeits-)Welt im Wandel. Märkte wandeln sich rasant und fordern Unternehmen auf eine neue Art und Weise heraus. Die Suche nach neuen Formen der Zusammenarbeit ist untrennbar mit der Frage nach wirksamer Führung verbunden. Doch was bedeutet wirksame Führung in einer komplexen Arbeitswelt konkret?
Aktuell finden sich viele Führungskräfte im sog. Fadenkreuz der Erwartungen wieder. Sie müssen einem Blumenstrauß an Erwartungen gerecht werden. Sie sollen Seelsorger, Visionär und Coach gleichzeitig sein. Zusätzlich sind sie mit Arbeitsabläufen und Zuständigkeiten beschäftigt, sollen aber gleichzeitig auch im operativen Tagesgeschäft mitwirken.
Wer soll dieser Fülle an Aufgaben gerecht werden?

Was wirksame Führung heute leistet
Taylors Konzept: „Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ geht nicht mehr auf. Führungskräfte sind nicht mehr zwingend die besten ihres Fachbereichs, dafür müssen sie andere Fähigkeiten mitbringen.
1. Ausrichtung: Besonders in einem komplexen Umfeld braucht es jemanden, der bei objektiv gleich-erfolgsversprechenden Plänen eine Entscheidung trifft, wohin die Reise geht. Ist eine Organisation so aufgebaut, dass diese Entscheidung an Führungskräften hängt, müssen sie diese Entscheidung treffen. Versteht sich Führung als sozialer Mechanismus zwischen Menschen, liegt die Entscheidung bei der Person (oder der Gruppe), der die höchste Kompetenz zugesprochen wird.
In der Episode „Die Dreifaltigkeit moderner Führung“ gehen wir verstärkt auf das Thema „Führung als sozialer Mechanismus“ ein – Reinhören lohnt sich.
2. Führung schafft einen Rahmen, in denen Mitarbeitende effizient und effektiv, Lösungen entwickeln können. Dazu müssen sie den Spagat zwischen ausreichend Orientierung und genügend Freiraum meistern.
3. Die neuere Systemtheorie nach Niklas Luhmann – eines unser Haupt-Denkwerkzeuge - sagt: „Organisationen bestehen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation.“ Folglich muss die Kommunikation aufrechterhalten werden, damit die Organisation fortbestehen kann.
Beim Delegieren von Entscheidungen kann unser Decision Poker, welches gerade mit frischem Design neu-erschienen ist, sicher weiterhelfen – schaut mal vorbei!

Zwischen Helden und Sündenbock
Die klassische Führungskraft hat schon so etwas, wie einen Heldenstatus an sich. Aber dieser Status gerät aufgrund der Fülle an neuen Herausforderungen in einer komplexen Arbeitswelt ins Wanken. Arbeitsabläufe funktionieren nicht mehr, es mangelt an Innovationskraft und immer ist die Führung schuld. Aus dem Helden ist ein Sündenbock geworden, der für alles herhalten muss, was im Unternehmen schiefläuft.
Sowohl Held als auch Sündenbock, beides ist nicht zielführend. Es braucht ein neues Konzept, damit Führung wieder Wirksamkeit entfaltet.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast!

„Der Raum gibt den Rahmen vor“
Die Coronapandemie hat die Arbeitswelt einmal auf links gedreht. Formen der Zusammenarbeit haben sich grundlegend verändert. Ein Beispiel dafür ist die Homeoffice-Quote, die von ca. 5% auf ca. 25% angestiegen ist. Was machen solche Zahlen eigentlich mit Unternehmen, die sich auf die Herstellung von Büromöbeln spezialisiert hat?
Dieser Frage gehen wir im heutigen Kurswechsel Podcast auf den Punkt.

Zu Gast: Helmut Link, Geschäftsführer der Interstuhl GmbH
Helmut führt das Unternehmen in zweiter Generation zusammen mit seinem Bruder.
Angefangen hat Interstuhl als Schmiede, später sind sie auf den Verkauf von Büromöbeln umgestiegen – eigene Produktion inklusive. Im Zuge der Veränderungen, die jetzt in der Arbeitswelt auftreten hat Interstuhl noch eine weitere Komponente in seine Arbeit integriert. Büromöbel werden nicht mehr einfach verkauft. Es geht darum ein ganzheitliches Raumkonzept zu entwickeln, welches die Zusammenarbeit im Büro fördert.

Was muss das Büro der Zukunft können?
Organisationsentwicklung ist immer eine Frage der Veränderung von Rahmenbedingungen und auch das Büro-Umfeld ist Teil der Rahmenbedingungen. Das Büro muss ein Ort sein, an dem sich Menschen begegnen und kluge Gedanken miteinander teilen. Diese Begegnungen kann man auf bestimmte Weise fördern. Gleichzeitig braucht es auch Räume, in denen Rückzug stattfinden kann. Denn, viele Kundentermine finden heute digital statt und natürlich muss die Akustik und Atmosphäre dort stimmen.
Dies und vieles mehr hört ihr in dieser Episode – viel Spaß beim Hören!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Sebastian Schmitt
Sebastian ist Geschäftsführer der PENSUM GmbH, welche sich um Personalvermittlung kümmert und genauso wie Kurswechsel auch im bremer Raum ansässig ist.
16 Jahre ist Sebastian nun schon in dieser Branche tätig, was bedeutet, dass er auch den großen Wandel der Branche hautnah miterlebt hat.
Und – nicht zuletzt – ist Sebastian seit ca. 3 Wochen auch voll ausgebildeter OrgCoach.

Personalvermittlung: Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt
Seit ca. 8 Jahren hat die Branche angefangen zu kippen. Früher konnten sich die Unternehmen die Mitarbeiter genau nach ihren Vorstellungen herauspicken. Heute fehlen sie an allen Ecken und Enden. Bestimmte Branchen sind in besonderer Weise betroffen, dazu gehört zum Beispiel die IT oder das Gesundheitswesen. Aber auch andere Branchen tun sich schwer.
Sebastian ist sich sicher: In Deutschland klammern wir uns immer noch zu sehr an Zertifikate. Organisationen könnten es einfacher haben, wenn sie ein wenig über den Tellerrand hinausschauen würden – ganz nach dem Motto: „Hire for attitude train for skills“
Oder, um es mit Sebastians Worten zu sagen: Wenn jemand richtig gut Schrauben verkauft hat, kann er vielleicht auch Apfelsinen.

Auswirkungen der OrgCoach Ausbildung auf Sebastian und die PESNUM GmbH im Allgemeinen
In letzter Zeit haben sich viele neue Recruiting-Kanäle aufgetan. Dazu zählen z.B. LinkedIn oder Xing. Diese mussten jetzt angemessen in die Organisation integriert werden.
Ein key learning aus der OrgCoach Ausbildung war definitiv die sog. Problemübertragung. Es macht hochgradig Sinn in komplexen und dynamischen Märkten Probleme ins Schaufenster zu stellen und diese von Mitarbeitern lösen zu lassen. Viele Führungskräfte neigen dazu, das Problem selbst zu lösen und diesen Lösungsweg anschließend nur noch „ausführen“ zu lassen. Das geht aufgrund von hoher Dynamik nur allzu gern schief.

Wir wüschen viel Spaß beim Hören der Episode!

„New Work“ aus der Praxis
Was für ein großer Begriff: „New Work“. Irgendwie kann damit alles, aber auch nichts, gemeint sein. Im Laufe der letzten Jahre hat der Begriff immer mehr an Popularität gewonnen. Einerseits ist es eine erfreuliche Nachricht, dass sich immer mehr Organisationen darüber Gedanken machen, wie sie Arbeit „besser“ organisieren können. Anderseits führt es auch zum New Work Buzzword-Bingo, welches wir in vielen Artikeln und Unternehmen beobachten können. Daher wollen wir es in dieser Episode mal konkret versuchen und beleuchten ein echtes Beispiel aus der Praxis.

Die Barghorn GmbH und Co. KG
Die Barghorn GmbH und Co. KG ist ein klassisches Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand. Es ist in der Metallbauindustrie tätig, beschäftigt rund 100 Mitarbeiter und wird bereits in 3. Generation geführt. Gunnar Barghorn wusste früh, dass er einmal das Unternehmen seines Vaters übernehmen möchte. Und er brachte zusätzlich auch Drang zur Veränderung mit. Sein Vater hatte das Unternehmen erfolgreich erweitert, dies allerdings im Stile des klassischen „command and controls“. Für Gunnar war das nicht mehr zeitgemäß und spontan kam ihm bei seiner Antrittsrede der Begriff „Humanunternehmen“ in den Bund – dieser ist bis heute geblieben.

Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen stehen immer im Konflikt – muss das so sein?
Was die Barghorn GmbH und Co KG auszeichnet, ist, dass sie so konstruiert ist (und nachjustiert wird), dass die Wahrscheinlichkeit, dass ein Konflikt zwischen den Interessen der Organisation und den Interessen der Mitarbeiter, möglichst unwahrscheinlich ist. Außerdem soll auf der Arbeit ein Platz geschaffen werden, der die Mitarbeiter dazu einlädt, ihre Bedürfnisse (z.B. Wirksamkeit) zufriedenzustellen. Arbeit soll nicht als unangenehme Last empfunden werden, für die es eine Kompensation in Form von Geld braucht. Das steht im deutlichen Widerspruch zur klassischen Perspektive der BWL, wo die Rede vom „fair deal“ ist - ich tue meine Pflicht und bekommen als Entschädigung ein Gehalt.
Ein Beispiel, wie das in der Praxis gelingen kann, ist die sog. Teilhabe hoch 4. Diese ermöglicht es u.a. jedem Mitarbeiter, am Erlös eines Projektes beteiligt zu werden und Anteile des Unternehmens zu erwerben.

Mehr davon im neuesten #kwpodcast, wir wünschen viel Spaß beim Hören!