Heute beschäftigen wir uns im Kurswechsel Podcast damit, was es heißt eine Strategie zu entwickeln und wie das in Zeiten von VUKA überhaupt noch gelingen kann.
Damit es keine Begriffsschwierigkeiten gibt, klären wir zunächst einmal die Begriffe „Strategie“ und „VUKA“.
Strategie bedeutet die Planung von langfristigen Zielen und wie diese Ziele erreicht werden. Alternativ könnte man auch sagen, dass Strategie die Festlegung bzw. Spezifizierung des Unternehmenszwecks ist und wie man diesen anschließend erfüllt.
In diesem Zusammenhang verweisen wir gern nochmal auf unsere Podcast Episode „Was ist eine Organisation?“, in der wir genau erläutert haben, welche Hebel man betätigen muss, um wirksame Veränderung in Unternehmen zu schaffen.
Den Begriff „VUKA“ komplett aufzuschlüsseln, würde für diese Episode etwas den Rahmen sprengen. Im Kern Bedeutet „VUKA-Welt“, dass unsere Welt komplex ist und von vielen Überraschungen geprägt wird.

Strategie hat einen sehr guten Ruf, aber wie sieht die Realität in den Unternehmen aus?
Strategien genießen einen guten Ruf. Sie gelten als zukunftsweisend und versprechen Halt. Das erste Problem von Strategien ist aber schon, dass in Organisationen häufig gegeneinander laufende Interessen herrschen. Der Vertrieb hat beispielsweise andere Ziele als der Innendienst. Es gestaltet sich schwierig beides miteinander zu vereinen.
Das viel größere Problem von Strategien ist jedoch, dass man den Menschen, die die Strategie entwickeln unterstellt, in die Zukunft gucken zu können und das wird in unserer VUKA-Welt zunehmend schwieriger, bis absolut unmöglich.

Also ist Strategie in Relikt aus der Vergangenheit und kann weg?
So einfach ist es nicht. Aber Strategie muss neu gedacht werden. Strategien müssen einen Handlungsrahmen so aufspannen, dass man sich nicht bei jeder Entscheidung neu den Kopf zerbrechen muss, sondern sich eben an der Strategie orientieren kann. Das spart Zeit und macht eine Organisation handlungsfähig.
Außerdem muss ich stets im vollen Bewusstsein sein, dass man die Zukunft nicht voraussehen kann. Wenn man also Strategien entwickeln möchte, braucht es schnellstmöglich Feedback vom Marktl dafür weniger innere Referenzen.
Viel Spaß beim Hören der Podcast Episode!

„Systemsprenger“ ist ein deutscher Film aus dem Jahr 2019
Hauptdarstellerin ist die 9 Jahre alte Benni, die in ihren jungen Jahren einem ziemlichen Spießrutenlauf ausgesetzt ist. Von ihrem eigenen Elternhaus über eine Adoptivfamilie landet sie später im Pflegeheim und sogar in einer Psychiatrie. Bennie fällt immer wieder durch aggressives Verhalten auf und passt irgendwie nirgends ins System.
Ähh, aber was hat das eigentlich mit Kurswechsel zu tun?
Die beiden Kurswechsler:innen Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes waren sehr beeindruckt von dem Film und haben ihn gleichzeitig als Anlass genommen, darüber nachzudenken, was das eigentlich über soziale Systeme aussagt, wenn sich solche Systemsprenger herausbilden?

Das System siegt über den Menschen
Zuerst muss man – was wir in unserem Podcast auch schon häufiger thematisiert haben – feststellen, dass der Mensch als Individuum nur zu weniger als 10% für sein Verhalten als in bestimmten Situationen verantwortlich ist. Über 90% ist der Kontext für das Verhalten von Menschen verantwortlich.
Um wieder auf den Film zurückzukommen, auch in der Pädagogik findet dort aktuell ein Wandel statt. Weg von der Denke: Der Mensch verhält sich nicht „richtig“, wir müssen den Menschen „reparieren“. Hin zu: Wie muss der Kontext aussehen, damit sich ein Kind „richtig“ verhält.

Was hat das mit Organisationsentwicklung zu tun?
Wenn wir Kurswechsler eine Organisation entwickeln wollen, geht das natürlich mit Veränderung einher. Klassischerweise gibt es auch Menschen, die dieser Veränderung skeptisch gegenüberstehen oder sie aufgrund ihrer Machtstellung innerhalb der Organisation sogar behindern können.
Passiert so etwas in einer Organisation bedeutet das für uns Kurswechsler, dass wir unsere Vorgehensweise noch einmal überprüfen und anschließend leicht abändern.
Wir wollen keinesfalls einfach über den Menschen „drüberfahren“ und seine Sorgen und Ängste nicht ernstnehmen.
Gar nicht nur aus reinster Nächstenliebe, vor allem hat dieser Mensch, der sich unkooperativ zeigt - bewusst oder unbewusst – einen Grund dazu und diesen gilt es vernünftigerweise zu berücksichtigen, damit eine Transformation für das gesamte Unternehmen gelingen kann.

Was man denn tun kann, um Organisationen „sinnvoll zu irritieren“ und wie man dabei auch alle Menschen mitnehmt, darüber geht es in der neuesten Podcast Episode.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Nico Burchhard
Nico ist Unternehmer und unterstützt Organisationen auf vielfältige Weise voranzukommen. Die Themen „New Work“ und Organisationsentwicklung spielen dabei eine große Rolle, aber auch das heiße Thema Recruiting.
Zusammen mit dem Startup mieli hat er eine Lösung entwickelt, den Recruiting Prozess umzudrehen und möglichst angenehm für beide Seiten zu gestalten. Denn, wie wir auch schon in anderen Episoden thematisiert haben, der Fachkräftemangel stellt Organisationen vor enorme Herausforderungen.

So läuft der Prozess ab
Zunächst – und das ist elementar – reflektieren sich die Unternehmen einmal gründlich und stellen sich selbst wichtige,- nicht selten - unbequeme Fragen, auf die es eine ehrliche Antwort zu finden gilt. Z.B: Warum waren wir in der Vergangenheit attraktiv für junge Talente und sind es jetzt nicht mehr? Oder wie ist die Zusammenarbeit in der Organisation wirklich gestaltet?
Durch diese Reflektion werden Missstände in Unternehmen ans Licht geführt und das stiftet schon enormen Mehrwert.
Nun geht es aber weiter. Man dreht das Konzept einer Bewerbung einmal komplett um. Nicht die potenziellen Mitarbeitenden bewerben sich, sondern die Organisationen bewerben sich bei ihren potenziellen Mitarbeitenden.
Das Unternehmen schaltet auf den einschlägigen Social Media Plattformen Ads. Diese können sie sehr zielgenau gestalten, sodass genau dir richtigen Leute angesprochen werden. Wenn das Interesse geweckt wurde, füllt man einen kurzen, aber mit viel Bedacht gestalteten Fragenkatalog aus.
Schon ist man im ersten Kontakt mit der jeweiligen Organisation. Die Unternehmen melden sich innerhalb von 48h beim „Bewerber“ und es können weitere Schritte ausgemacht werden.
Wichtig ist hierbei, dass der größte Teil der Arbeit (genaue Formulierung von Anschreiben und CV) eingespart wird. Der Prozess ist erst dann mit Arbeit verbunden, wenn man bereits die Bestätigung des Unternehmens hat, dass sich das Unternehmen wirklich für einen interessiert.

Teilweise liegen Probleme in Organisation aber auch sehr tief
Der Recruiting Prozess vereinfacht das Bewerben für beide Seiten. Aber in manchen Unternehmen gehen die Probleme noch tiefer und sind struktureller Form.
Detaillierte Stellenanzeigen engen das Bewerberspektrum teilweise sehr stark ein und sie verleiten die Menschen, die sich auf eine spezielle Stelle beworben haben, dazu, auch wirklich nur dieser Tätigkeit nachzugehen und sich nicht mit allen seinen Stärken im Unternehmen einzubringen.
Woran das liegt und wie man da Abhilfe schaffen kann, das erfahrt ihr in der neusten Podcast Episode mit Nico Burchhard und Kurswechslerin Alina Meyerdiercks.
Wir wünschen viel Spaß beim Reinhören!

Heute nehmen sich die beiden Kurswechsler Arne Schröder und Alina Meyerdiercks den „Flubschbegriff“ „Organisation“ vor
Das Wort „Organisation“ löst bei Menschen unterschiedliche Assoziationen aus. Wir benutzen den Begriff häufig synonym zu „Unternehmen“, andere denken vielleicht eher an die Organisation im Team, die sie verbessern wollen oder auch an die Familienorganisation. Und wieder andere stellen sich die Frage, warum Organisationsentwicklung eigentlich immer scheitert.
Heute wollen wir mit drei unterschiedlichen Brillen auf den Begriff „Organisation“ schauen: Die Brille der Betriebswirtschaftslehrer, die der Psychologie (oder genauer der Arbeitspsychologie) und die Brille der Systemtheorie.

Die Brille der klassischen BWL
Wir haben es bei uns im Podcast schon an unterschiedlichen Stellen erläutert: Die klassische BWL wurde vor ca. 75 Jahren festgeschrieben und sie entstand in einer Zeit, wo die Zukunft planbar war, und wenig Überraschung bereitgehalten hat.
Die Organisation folgt also der Annahmen: Sie kennt ein bestimmtes Problem und dieses Problem verändert sich nicht. Wenn sie also weiß, wie sie es löst, kann sie es immer und immer wieder auf eine bestimmte Art lösen.
So entstand das Bilder einer Organisation als gut geölte Maschine, die maximal effizient arbeitet. Jeder hat seinen Aufgabenbereich, den er bestmöglich ausfüllt und die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen ist klar geregelt. Damit diese Maschine optimal funktioniert werden Regeln und Prozesse aufgestellt, an die man sich zuhalten hat. Ob die Organisation das gut gemacht hat, kann man an einer Vielzahl von Internen Referenzen ablesen.

Die Brille der (Arbeits-)Psychologie
Irgendwann hat man festgestellt, dass gesunde und motivierte Mitarbeitende mehr Leistung bringen und weniger krank sind. Also hat man angefangen nicht nur das System als ganzes zu optimieren, sondern – wenn man so will – auch die einzelnen Bausteine – die Menschen.
Gemeinhin wird diese Sicht leider immer ein wenig als „Soft Skills“ abgetan, also „nice to have“, aber kein Muss. Tatsächlich hat sich mittlerweile ein riesiger Forschungsapparat zu dem Thema „Motivation“ und wie man diese am Arbeitsplatz steigern kann, gebildet.
Dazu habe wir vor kurzem eine Podcast-Reihe gemacht, wer möchte kann gerne noch einmal reinhören.

Die systemtheoretische Brille
Durch die Arbeitspsychologische Perspektive wurde zum ersten Mal der Mensch in den Mittelpunkt der Organisation gerückt. Dies erscheint auf den ersten Blick auch sehr logisch, denn geht man mal in eine Organisation herein, dann sieht man zuerst Menschen, die dort tätig sind.
Nun sagt die Systemtheorie allerdings: Die Organisation besteht gar nicht aus Menschen, sondern aus der Kommunikation untereinander. Wie ist das zu verstehen?
Dazu schaut man sich einmal den Begriff der „Sozialen Rolle“ an. Der Mensch ist – kontextabhängig - immer in einer anderen Sozialen Rolle unterwegs.
Man verhält sich anders, wenn man grade mit seiner Familie zu Abend isst, als wenn man bei einem Meeting mit seinem Chef oder seiner Chefin am Esstisch sitzt.
Überspitzt könnte man sagen: Die Organisation interessiert sich gar nicht für den kompletten Menschen, sondern eben nur für das, was er in die Organisation einbringen kann bzw. was innerhalb der Organisation kommuniziert wird und zur Wertschöpfung beiträgt.
Das Fokussieren auf Prozesse und Abläufe, die zur Wertschöpfung beitragen, ist hier zentral. Entlang welcher Strukturen findet die Wertschöpfung tatsächlich statt? Meistens ist dies abweichend von den Prozessen, die eigentlich dafür vorgesehen sind.

Schön und gut, aber was jetzt?
Es braucht eben die passende Brille, für das passende Problem. Ist die Zukunft gut vorhersehbar, dann kann die BWL herangezogen werden. Ist das nicht der Fall, bracht es wohl die Systemtheorie.

Heute wollen wir im Kurswechselpodcast Employer Branding mal von der anderen Seite beleuchten
Employer Branding ist immer noch ein Riesenthema für viele Unternehmen. Auch wir hatten das Thema schon mehrere Male bei uns im Podcast.
Das Problem ist schnell erzählt: Wir steuern auf einen gewaltigen Fachkräftemangel hinzu und infolgedessen bemühen sich die Unternehmen, junge Talente für sich zu begeistern. Die äußere Verpackung der Unternehmen wird auf Hochglanz poliert und man verwendet sehr viel Energie darauf sich nach Außen bestmöglich zu präsentieren.
Heute gehen wir mal bewusst einen anderen Weg und fragen junge Talente, was sie sich denn eigentlich tatsächlich wünschen und nach welchen Aspekten sie ihr zukünftiges Unternehmen auswählen.

Was bewegt junge Talente eigentlich?
Marc Strasser studiert Plurale Ökonomie und befindet sich aktuell im Master. Dementsprechend ist er gerade auf der Suche nach Orientierung in der Berufswelt und lohtet Arbeitsstellen aus, die für ihn in Frage kommen.
Lukas Malcharzik kommt gerade aus dem Master und hat seine Bewerbungsphase gerade hinter sich gelassen und weiß noch sehr gut, wie es ist, seine ersten Schritte in der Berufswelt zu machen.

Employer Branding frisst viele Ressourcen, aber ist das Alles wirklich notwendig?
Mit flexiblen Arbeitszeiten und „agilem“ Arbeiten kann man heute nur noch die Wenigsten beeindrucken. Die Rahmenbedingungen (z.B. das Gehalt) sind durchaus interessant und müssen auch in einer Form geklärt werden, sie geben jedoch nicht den entscheidenden Ausschlag, ob man sich für dieses Unternehmen entscheidet oder doch ein anderes. Auch die auf Hochglanz polierten Websites der Organisationen haben eine Tendenz, sich stark aneinander anzugleichen. Dies führt dazu, dass Unternehmen sich in keiner Weise hervortun und attraktiv für junge Talente wirken.

Wie kann es stattdessen gehen?
Die Fragen die Lukas und Marc tatsächlich bewegt haben waren: Welches Problem soll ich lösen und wie soll ich das machen? Was muss ich wissen aber auch können? Kann ich in die Aufgaben hereinwachen und bekomme ich dabei Unterstützung? Wie kann ich mich weiterentwickeln? Ist der Job zukunftsfähig?
Dabei ist stetig mitgeschwungen, dass es darum geht, das Unternehmen so zu erleben, wie es wirklich in der Praxis tickt. Und es geht darum, Erfahrungswerte von Menschen zu bekommen, die diese Tätigkeit schon ausführen. Daher schreiben Lukas und Marc gerne Mitarbeitende bei LinkedIn an, um mal eine persönliche direkte Perspektive zu bekommen.

Eine Sache ist beim Bewerbungsprozess besonders wichtig: Ehrlichkeit. Selbstverständlich von den Bewerbenden, aber auch von den Unternehmen. Wenn man es mit dem Aufhübschen der Fassade übertreibt, werden potenzielle Mitarbeitende eher skeptisch. Außerdem hat am Ende keine Seite etwas davon, wenn sich ein junges Talent auf der Grundlage falscher Annahme für eine „falsche“ Position entscheidet.

Hier kommt der zweite Teil unserer Mini-Podcast-Reihe zum Thema „Motivation“
In der letzten Episode haben wir bereits die Bedürfnispyramide von Maslow und die X-Y-Theorie von McGregor angesprochen. In der heutigen Episode folgen die übrigen 3 Kapitel.

Kapitel 3: David McClelland
Nach McClelland liegen uns Menschen drei Motivationsmotive zu Grunde.
1. Das Leistungsmotiv: Dabei geht es darum, Dinge selbst in die Hand zunehmen und dabei auch besser zu sein als, erstens andere, zweitens aber auch als man selbst. Allgemein würde man Menschen mit einem großen Leistungsmotiv als „ehrgeizig“ bezeichnen.

2. Das Zugehörigkeitsmotiv: Hierbei handelt es sich um ein sog. „Sein-Motiv“, also zum Zeitpunkt der Handlung ist dieses Motiv erfüllt. Bei den anderen Motiven handelt es sich um sog. Wirkungsmotive. Dies bedeutet, dass man Bestimmtes tut, damit sich im Anschluss ein gewisses Motiv erfüllt.
Menschen mit einem ausgeprägten Zugehörigkeitsmotiv haben Freude an sozialen Kontakten. Es handelt such also einerseits um „klassische“ Netzwerker, anderseits auch um Menschen, die im Zweifel dafür sorgen, die Stimmung im Team wieder ins Lot zu bringen.

3. Das Machtmotiv: Hier ist Vorsicht geboten, denn Macht hat im deutschen keine besonders gute Assoziation. Der Originalbegriff aus dem Englischen ist „Power Motive“. Da kristallisiert sich die eigentlich bedeutet besser heraus.
Es handelt sich dabei um eine Person, die gerne Dinge anschiebt, der gerne Einfluss nimmt und den Rahmen festsetzt. Menschen dieses Motivs sind außerdem Innovationsreiber.
Menschen des Machtmotivs müssen also auch nicht zwingend den Chef-Parkplatz in der ersten Reihe haben oder in der klassischen Organisationspyramide ganz oben stehen (So wird es fälschlicherweise oft verstanden). Sie könnten sich auch in einer Zellstruktur wiederfinden, da sie auch dort die Möglichkeit der Einflussnahme haben bzw. sie sich dabei meist sogar noch mehr entfalten können als in der klassischen Pyramide.
Was McClelland auch schon sehr früh erkannt hat ist, dass die jeweiligen Motive stark vom jeweiligen Kontext abhängen, in denen man sich gerade befindet. Außerdem basieren sie auf Erfahrungen, die ich bereits in der Vergangenheit gemacht haben und ich bin gewillt positive Erfahrungen zu wiederholen.

Kapitel 4: Die Zwei-Faktoren-Theorie (Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg
Hierzu können wir die Darstellung von Wikipedia sehr empfehlen, die diese Theorie sehr schön veranschaulicht.
Es gibt zwei voneinander unabhängige Skalen. Die erste geht von -100 bis 0 und repräsentiert die „Demotivatoren“ (Herzberg nennt diese Hygienefaktoren).
Die zweite Skala ist von 0 bis 100 skaliert und repräsentiert die Motivatoren.
Schaut man sich nun z.B. den Faktor „Verantwortung“ an, sieht man, dass es einen großen Ausschlag auf der Motivations-Skala gibt, wenn dieses Motiv zutrifft. Dahingegen schlägt die „Demotivations-Skala“ kaum aus, falls dieses Motiv nicht zutrifft.
Das bedeutet übersetzt: Trägt man viel Verantwortung, sorgt das für viel Motivation. Trägt man aber keine Verantwortung, stört es einen gar nicht so sehr, bzw. es trägt nicht gleichstark zur Demotivierung bei.
Daraus kann man Folgendes lernen: In Organisationen wird viel über Motivation gesprochen, weil man beobachtet, dass die Leute nicht motiviert sind. Es kann sich lohnen, Motivation und Demotivation mal getrennt voneinander zu betrachten. Manchmal reicht es schon, alle Motivationskiller zu beseitigen, bevor man sich überhaupt über Motivation Gedanken macht.

Kapitel 5: intrinsische- und extrinsische Motivation von Deci und Ryan
Die beiden haben in ihrer Forschung zwischen intrinsischen- und extrinsischen Motiven unterschieden.
Auf den Punkt erklärt sich die Unterscheidung folgendermaßen: Man ist immer extrinsisch motiviert, wenn man Dinge tut „um zu…“.
Intrinsisch ist man immer dann motiviert, wenn es um das Tun an sich geht.
Zentrale Motive der intrinsischen Motivation sind:
- Autonomie
- Zugehörigkeit
- K

In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast sprechen die beiden Kurswechsler und Psychologen über das heiße Thema „Motivation“ Dies ist Teil 1, Teil 2 wird nächste Woche veröffentlicht.

Kapitel 1: Die Maslow-Pyramide
Die Bedürfnis-Pyramide von Maslow ist der Klassiker, der wahrscheinlich so gut wie jedem schon einmal über den Weg gelaufen ist:
1. Selbstverwirklichung
2. Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit)
3. Individuale Bedürfnisse (Anerkennung / Wertschätzung)
4. Sicherheitsbedürfnisse
5. Physiologische Bedürfnisse (Essen. Trinken, Schlafen…)

Maslow ist davon ausgegangen, dass der Mensch diese Bedürfnisse step-by-step hinaufgehen muss. Ein Bedürfnis muss also zunächst gestillt sein, bevor man sich über das nächste Gedanken macht. Darüber hinaus handelt es sich bei den ersten vier Stufen um defizitäre Bedürfnisse, sie definieren sich also über das Nicht-Vorhandensein. Beim letzten Bedürfnis, der Selbstverwirklichung, spricht Maslow von einem „Wachstumsmotiv“. Dieses kann nicht „überwunden“ werden, sondern man wächst mit diesem Motiv.
Für unsere Arbeit als Organisationsentwickler greift diese Theorie etwas zu kurz. V. a. weiß man heute, dass die individualen Bedürfnisse personen- und kontextabhängig sind und nicht für jeden Menschen in gleicher Weise gelten.

Wir haben auch schon eine Episode über Persönlichkeitstests gemacht, die dieses Thema nochmal aufgreift.

Kapitel 2: X-Y-Theorie von McGregor
McGregor geht davon aus, dass es zwei unterschiedliche Verhaltensformen von Menschen gibt.
Xer wollen Arbeit vermeiden, empfinden dabei Langeweile und müssen streng geführt werden. Außerdem muss man diese Menschen mit Belohnung und Bestrafung zur Arbeit motivieren.
Y-Menschen sind von Natur aus motiviert und wollen sich einbringen, man muss ihnen eben diesen Raum zur Entfaltung überlassen.

Wichtig anzumerken ist, dass McGregor davon ausgeht, dass es keine X-Menschen gibt. Jeder Mensch kommt mit einer naturgemäßen Motivation auf die Welt und will die Welt erkunden und begreifen. Es kann aber sein, dass der Kontext, in dem sich Menschen bewegen „xiges“ Verhalten provoziert.
Als Fazit kann man sagen, dass es also nicht an den Menschen liegt, ob sie sich in der Organisation einbringen, sondern es liegt an den organisationalen Strukturen.

Nächste Woche folgt der zweite Teil der Episode und wir wünschen viel aß beim Hören!

Psychologische Sicherheit als entscheidender Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit in Teams.
Laut einer Google-Studie ist Psychologische Sicherheit der Erfolgsfaktor Nummer eins für erfolgreiche Zusammenarbeit. Zunächst aber ist es wichtig sicherzustellen, was Psychologische Sicherheit überhaupt meint.
Der Begriff bezieht sich nicht auf die die einzelne Person, sondern es geht dabei gezielt um die Zusammenarbeit in Teams. Psychologische Sicherheit ist also klar auf das gesamte Team targetiert und nicht auf eine einzelne Person.

Wie erkennt man in einem Team hohe Psychologische Sicherheit?
Ein Team, was sich durch hohe Psychologische Sicherheit auszeichnet, ist meist erfolgreicher. Das liegt daran, dass sich die Personen in den Teams häufiger trauen, nach Hilfe zu fragen bzw. zugeben, dass sie etwas nicht können oder dass sie einen Fehler gemacht haben. Außerdem wird in einem Team mit hoher Psychologischer Sicherheit mehr konstruktive Kritik gegeben.
In den Worten des Organisationspsychologen Edgar Shein: Psychologische Sicherheit ermöglicht Zielerreichung, ohne dass ich ständig auf meinen Selbstschutz fokussiert sein muss.
Es geht darum, ob ich mir erlauben kann unkompetent zu wirken, ohne dass ich befürchten muss, dass ein Bonus an mir vorbeigeht oder dass ich auf andere Weise abgestraft werde.

„Agiles Arbeiten“ kann Psychologische Sicherheit fördern, muss es aber nicht.
Psychologische Sicherheit lässt sich nicht irgendwie „einführen“, genauso, wie man eine Kultur auch nicht einfach „einführen“ kann.
Man kann aber durch „Agile“ Arbeitsweisen versuchen, Psychologische Sicherheit zu fördern. Jedoch muss man hier immer auf der Hut sein, denn die Ursache-Wirkungskette ist nicht eindeutig.
In vielen „agilen“ Methoden, z.B. die Retrospektive aus Scrum, ist das Feedback geben fest verankert, wodurch die Psychologische Sicherheit sehr wahrscheinlich steigt.
Führt man nun aber von einem auf den anderen Tag „Agiles“ Arbeiten ein, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Leute noch mehr verunsichert werden als sie es vorher waren, da ihnen Orientierung fehlt.

Psychologische Sicherheit ist also nicht unbedingt eine Voraussetzung für Erfolg, sondern in manchen Fällen auch einfach das Ergebnis von Erfolg. Es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen Psychologischer Sicherheit, sozialer Kitt, Erfolg und den Rahmenbedingungen in der Organisation.
Mehr zu dem Thema in der neuesten Podcast Episode, wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Im heutigen Kurswechsel Podcast haben wir Benno Löffler zu Gast
Benno hat ein Buch geschrieben mit dem Namen „Saugute Zusammenarbeit“. Eigentlich kommt Benno aus dem Ingenieurwesen, doch durch Zufall ist er immer wieder mit Beratung in Kontakt gekommen.
Gerhard Wohland, den wir bei uns auch schon zu Gast in unserem Podcast hatten, hat ihm dann mit seinem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ endgültig die Augen geöffnet.

Meistens liegt es eben doch nicht an den Menschen
Es ist durchaus eine spannende Frage, die gleichen Strukturen und Prozesse in unterschiedlichen Organisationen nicht funktionieren. Wenn man sich dann das erste Mal mit der Thematik auseinandersetzt, kommt man oft – leider etwas vorschnell - zu dem Ergebnis, dass die Menschen die Problematik darstellen: „Dann müsse man mal ein „Agiles Mindset“ etablieren“. Heißt es dann…

Aber wenn es die Mitarbeiter:innen nicht sind, dann müssen es ja die Menschen in der Chefetage sein
Sind es die Mitarbeiter:innen nicht, dann ist es die Führung. Irgendjemand muss ja Schuld haben…
Aber irgendwann kommt man an den Punkt, wo man nicht mehr weiterkommt, wenn man die vermeintlich Schuldigen sucht. Um es mit Wohland zusagen: „Wer noch einen Schuldigen sucht, der hat das Problem noch nicht richtig verstanden“.

Aber natürlich will man sich als Organisation weiterentwickeln, aber wie kann das den dann gehen?
Eine Möglichkeit Antworten zu finden können Prinzipien sein. Prinzipien folgen in aller Regel guter Theorie. Man kann sich eine Hand voll Prinzipien herauspicken und diese mal bei sich in der Organisation anwenden. Anschließend ist es aber zwingend notwendig, mit Feedback aus der Organisation zu arbeiten und zu schauen, was funktioniert und was nicht. Man kann Prinzipien und Strukturen immer der eigenen Organisation anpassen. Eine Musterlösung gibt es nicht.
Am Ende ist jede Organisation auf ihre Art besonders, daher wird das Einsetzen von Blaupausen nicht nachhaltig zum Erfolg führen. Das Beste was man machen kann, ist in die Organisation hineinzuhören und dann Rückschlüsse zu ziehen, was gut- und was nicht gut funktioniert.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Wo komm New Work eigentlich her?
Der Geburtsort von „New Work“ liegt - wenn man so will - in den USA, in der Autostadt Flint, wo lange Zeit die größte Produktionsstätte von General Motors war.
Durch technologischen Fortschritt konnte Arbeit automatisiert werden, für die es vorher viele Menschen gebraucht hat. Das resultierte in der Sorge, dass Massenarbeitslosigkeit entstehen würde. Da kam Frithjof Bergmann mit seiner Idee von „New Work“ um die Ecke.
Frithjof Bergmann, seinem Leben und seinem Wirken haben wir schon eine ganze Podcast-Episode gewidmet.
Laut Bergmann müssen Menschen auch in Zukunft klassische Lohnarbeit verrichten, aber dies wird deutlich weniger Zeit in Anspruch nehmen. In der restlichen Zeit müssen sich die Menschen überlegen: „Was sie wirklich, wirklich wollen“.

„Arbeit ist scheiße und Menschen müssen dazu verführt werden zu arbeiten“
Die „New Work Debatte“, die heute in vielen Organisationen geführt wird bezeichnete Frithjof Bergmann als „Lohnarbeit im Minirock“. Will heißen, was die Unternehmen heute machen und wie sie über „New Work“ denken – Stichwort: Bunte Sessel, Obstschale und Kickertisch – hat nichts mehr mit der eigentlichen Idee von „New Work“ zu tun.
Das ist Glückbewirtschaftung die neben der Arbeit „ganz nett“ sein kann, sie ändert aber nichts an der eigentlichen Arbeit. Außerdem trägt sie langfristig auch nicht zu mehr Motivation bei Mitarbeitenden bei.

„Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“
So hieß es im tayloristischen Zeitalter. Man sollte als Mitarbeitender seine Erfüllung also nicht in der Arbeit suchen. Aber man bekam eben seinen Lohn für seine Arbeit – ein „fair deal“, wie Taylor sagte.
Wir wissen heute aus der Forschung, dass sich Menschen dann besonders wohl am Arbeitsplatz fühlen und die beste Arbeit verrichten, wenn sie das Gefühl haben, ihre Arbeit macht wirklich einen Unterschied.
Außerdem hat sich Arbeit verändert. Standardisiertes Arbeiten am Band wird immer weniger. Dafür braucht es mehr Menschen, die mit Kreativität und Talent komplexe Probleme lösen.
Es ist die Aufgabe von Organisationen Rahmenbedingen zu schaffen, in denen man sich als Mensch kreativ entfalten kann, um die Probleme der komplexen Welt zu lösen.
„New Work“ bedeutet also das Arbeiten an Strukturen und Prozessen, nicht das Einführen von Glücksbewirtschaftung.
Oft kann man schon viel erreichen, wenn man das ein oder andere weglässt. Im Frühjahr steht ja bei vielen Menschen der Frühjahrsputz an, vielleicht tun auch Unternehmen gut daran ihre Prozesse einmal gründlich zu überdenken.

Viel Spaß beim Hören der Episode!