Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Silke Luinstra
Silke ist Gründerin von „Augenhöhe“ und begleitet Organisationen auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt von Selbstorganisation und dem Gefühl echter Wirksamkeit für jeden Mitarbeitenden.
Bevor es dazu kam, hatte sie aber einen sehr klassischen Weg der Arbeitswelt hinter sich. Nach der Ausbildung bei der Sparkasse, fing sie an BWL zu studieren und nach dem erfolgreich abgeschlossenen Studium, arbeitete sie in einem Pharmakonzern. So weit, so klassisch.

„Es war auch alles gut, das waren gute Jobs, aber irgendwas hat nicht gepasst“
Durch Zufall stolperte Silke in einer Flughafenbibliothek über ein Buch, was sich mit „New Work“ und „neuen“ Arbeitsformen beschäftigte. Dieses Buch ließ sie nicht mehr los.

Die Geburtsstunde von „Augenhöhe“
Auf einem New Work Barcamp entwickelte sich schließlich die Idee von „Augenhöhe“. Man wollte die klassischen Arbeitsweisen nicht immer nur kritisieren, sondern Impulse setzen, wie Selbstorganisation tatsächlich funktionieren kann.
Dazu hat man Unternehmen oder Ecken in Großkonzernen aufgespürt, die aus sich heraus selbstorganisiert gearbeitet haben.
„[Dabei] haben wir uns bewusst gegen hippe IT-Buden und für bodenständige Arbeit entschieden“. Um dem Vorwand: „Das geht bei uns nicht.“ direkt entgegenzuwirken.

Die Erfolgsgeschichte von „Augenhöhe“
Nach der erfolgreichen Premiere folgten viele weitere Aufführungen. Es entstand eine echte Community, die die Filme und das Wissen in die Welt trug. Es folgten sogar weitere Filme und „Augenhöhe-Camps“, auf denen sich Leute über „New Work“ austauschen konnten. Außerdem entstanden die „Augenhöhe-Labs“, wo man zusammen an Konzepten und Tools zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt basteln kann.
Und letztlich entstand auch der „Augenhöhe-Wegbegleiter“, eine 1-jährige Ausbildung für Menschen, die etwas in der Arbeitswelt bewegen wollen.

Wofür steht „Augenhöhe“? – Ein kleiner Abriss
„Augenhöhe plädiert dafür, – wie Kurswechsel auch – dass die klassische Pyramidenorganisation ausgedient hat. Aufgrund der Komplexität in der heutigen Welt müssen wir Organisationen von Innen nach Außen denken und uns von den Anforderungen des Marktes leiten lassen.
Gleichwohl ist es zu kurz gedacht, sich Unternehmen – wie z.B. Spotify – als Vorbild zu nehmen und zu versuchen, deren Strukturen eins-zu-eins zu übernehmen.
Jede Organisation muss ihre eigenen Erfahrungen machen und aus sich heraus stetig dazu lernen.
Arne und Silke haben sich noch über viele Aspekte Gedanken gemacht, die ein Unternehmen auf dem Weg zu einer lernenden Organisation mitdenken sollte. Die Episode ist randvoll mit wertvollem Wissen.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Employer Branding kritisch hinterfragt
Frei nach Wikipedia bezeichnet Employer Branding die Positionierung einer Organisation als attraktiven Arbeitgeber.
Die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes haben sich den Wikipedia Artikel zu Employer Branding vorgeknöpft und Employer Branding mit all seinen Bestandteilen genau unter die Lupe genommen. Manches ist total sinnvoll, anderes sollte man durchaus kritisch hinterfragen.

Mitarbeiter:innen gewinnen – Wieviel hilft Employer Branding wirklich?
Grundsätzlich ist nichts dabei sich – vor allem in Anbetracht des Fachkräftemangels – als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.
Es bringt jedoch nichts Bewerber:innen eine total saubere Schauseite zu präsentieren und dafür viele Ressourcen aufzuwenden, wenn die Organisation im Kern doch eigentlich große, strukturelle Probleme aufweist, die die Zusammenarbeit erschweren und das Arbeitsklima schädigen.
Der Weg muss also andersherum sein. Wenn die Strukturen und das Arbeitsklima stimmen, muss man die Schauseite der Organisation gar nicht mehr so sehr aufpolieren, um Bewerber:innen von sich zu überzeugen.
Übrigens: Zum Zusammenspiel von Schauseite, Hinterbühne und Vorderbühne haben wir schon eine Podcast-Episode aufgenommen und einen Impuls verfasst, da kann man sich gerne nochmal schlau machen.

Mitarbeiter:innengewinnung durch Recruiting?
Auch das sehen wir kritisch. Es ist schön, wenn Mitarbiter:innen neue Leute anwerben, aber – und so ist es in der Regel beim Recruiting – es ist problematisch, wenn dies ausschließlich auf Kommando geschieht und dann auch noch durch Anreizsysteme gefördert wird.
Ein Mitarbeiter, der sich wohl in der Organisation fühlt und dort etwas bewegen möchte, ist von ganz allein, also intrinsisch, dazu motiviert neue Talente für die Organisation anzuwerben. So wird Recruiting zu einer Aufgabe, die jede:r ganz automatisch übernimmt.
Auch hier führt der erste Weg also über die richtigen Strukturen, die angenehme und wertstiftende Zusammenarbeit ermöglichen, für die man gerne neue Leute begeistert.

Employer Branding allein kann den Fachkräftemangel nicht besiegen
Auch wenn Employer Branding nicht gänzlich falsch ist und in Anbetracht des Fachkräftemangels für viele Organisationen alternativlos erscheint, muss man festhalten, dass es keinen nachhaltigen Erfolg bringen wird, wenn sich das Arbeiten in der Organisation einfach nicht gut anfühlt.

Frank und Alina haben noch weitere Aspekte des Employer Brandings beleuchtet. Z.B. welche Rolle spielt eigentlich die Unternehmenskultur und welche Bedürfnisse müssen erfüllt sein, damit ich mich wertvoll in einer Organisation fühle.
Außerdem sprechen sie No-Goes für Bewerbungsprozesse an und wie ein On- bzw. Offboarding funktioniert, sodass es für beide Seiten wertvoll ist.
Eine Episode vollgepackt mit Wissen, wir wünschen viel Saß beim Hören!

In der neuesten Episode des Kurswechselpodcast sprechen die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder über das Thema „Bauchgefühl“

Jetzt kann man sich im ersten Moment durchaus fragen, was das denn mit Organisationsentwicklung zu tun hat. Aber Bauchgefühl ist ein total unterschätztes Thema der „neuen Arbeitswelt“.

„Unternehmen brauchen in diesen komplexen Zeiten echte Könner, die ein Gefühl für die Situation entwickeln“
So hieß es schon in der letzten Podcast-Episode. Aber sich im Kontext „Arbeit“ von seinem Bauchgefühl leiten zu lassen ist – sagen wir mal – unüblich, so mach einer würde wahrscheinlich sogar sagen „grob fahrlässig“.

Halten wir uns nochmal vor Augen, wie man aus der klassischen Sicht auf Organisationen geschaut hat.
Man ging davon aus, eine Organisation ist programmierbar, wie eine Maschine und folgt nahezu zu 100% der Wenn-Dann-Logik.
Infolgedessen zählten auch nur noch „echte“ Argumente, die sich auf Zahlen, Daten und Fakten beziehen, wenn man einen Businessplan erstellt hat. Noch heute sind Jahrespläne und Business Case gängige Mittel, die komplexe Realität zu rationalisieren.
Obwohl wir heute mit Big Data Zugriff auf so viele Informationen haben, wie nie zuvor, stoßen datengetriebene Argumente an ihre Grenzen. Die Welt ist heute zu divers und komplex, als dass man sie über rationale Argumente, Daten und Fakten greifbar machen kann.
Nun neigen wir dazu, zwanghaft zu rationalisieren, denn Rationalisierung spielt uns Sicherheit vor, die es so eigentlich gar nicht gibt. Außerdem wird man in den meisten Organisation gar nicht gehört, wenn man seine Argumente nicht auf greifbare Daten stützt.

Bauchgefühl ist deutlich Besser als sein Ruf
Heute weiß man, wie Bauchgefühl entsteht. Vereinfacht gesagt (ausführlich im Podcast), entsteht Bauchgefühl, wenn das Unterbewusstsein die Ist-Situation mit früheren Situationen abgleicht und daraus eine Unzufriedenheit resultiert.
Wenn man also ein bisschen schwitzige Händebekommt oder ein leichtes Grummeln im Magen hat, kommt das keinesfalls von ungefähr und vollkommen unbegründet. Aber wir haben Schwierigkeiten, das Problem anschließend zu konkretisieren bzw. Argumente zu formulieren. Natürlich heißt das nicht, dass man mit seinem Bauchgefühl auch immer richtig liegt.

Wenn man ein Könner sein will, muss man üben
Um das „Könnertum“, das es für komplexe Probleme braucht, zu fördern, braucht es Übung und Experimentierfreude. So kann sich ein immer besseres Erfahrungsnetzwerk im Unterbewusstsein bilden, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, ein „richtiges“ oder besser gesagt „wertstiftnedes“ Gefühl für Situationen auszubilden. Dies gilt sowohl für das Individuum als auch für Organisationen.
Hier kommt man direkt zu unserem „Experimente-Canva“, um es für das eigene Unternehmen einmal durchzuspielen.

Viel Spaß beim Hören der Episode!

„Der Chef redet wieder so komisch, ich glaube der war auf Seminar“
Vielleicht kannst du dich auch noch an dein letztes richtiges Seminar erinnern, auf dem du mal wieder so richtig etwas gelernt hast.
Entwicklung gehört im Leben dazu und Entwicklung zu fördern ist, z.B. im Rahmen von Personalentwicklung, auch richtig und wahrscheinlich sogar notwendig. Aber so wie Personalentwicklung heute stattfindet ist es ein „schwacher Hebel“, was so viel heißt wie: Es bringt nichts mehr, es hält die Leute im Wesentlichen nur von echter Arbeit ab.

Gelerntes Wissen ist nicht anschlussfähig
Auf einem Seminar lernt man Methoden, Fragetechniken oder Führungsstile kennen, die bestimmt sinnvoll sein können. Auf jedem guten Seminar wird anschließend in kleinen Lerngruppen trainiert, das Gelernte in die Praxis umzusetzen.
Im Kontext „Seminar“ funktioniert es auch ganz wunderbar. Die Teilnehmenden gehen wohlwollend miteinander um, sodass man die neu erlernte Methode sehr gut einsetzen kann.
Im Kontext der „eigenen Organisation“ funktioniert das hingegen nicht mehr. Dies kann vielfältige Gründe haben. Vielleicht verträgt sich die neue Methode nicht mit der sozialen Rolle, die man, ob man will oder nicht, innerhalb der Organisation innehat oder die vorhandenen Strukturen und Prozesse lassen keinen Raum für die neue Methode.
Wir würden sagen: Das Gelernte ist nicht anschlussfähig.

Wissen allein reicht nicht mehr aus, um komplexe Probleme zu lösen
Aus dem tayloristischen Zeitalter kennen wir das noch sehr gut: „Unten wird gedacht, oben wird gemacht. Wenn es „unten“ an Fähigkeit gefehlt hat, wurde Personalentwicklung angeordnet, um die Wissenslücke zu schließen. Heute reicht Wissen allein aber nicht mehr aus, um die Probleme in einem komplexen Umfeld zu lösen, sondern es braucht täglich neue Ideen und echte Könner, die ein Gefühl für die Situation haben.

Personalentwicklung braucht es also nicht mehr?
Falsch! Etwas Neues zu erlernen macht durchaus Sinn, wenn die Organisation sich bewusst ist, dass im Anschluss auch grundsätzliche, strukturelle Veränderung damit einhergehen muss. Zu so einem Umbruch sollte die Organisation bereit sein.
Außerdem muss sich die Personalabteilung an den Grad der heutigen Komplexität anpassen. Die Frage muss sein: Wie kann ich dieses „Könnertum“ fördern? Nicht: „Welche Wissenslücken müssen geschlossen werden“? Die wird man nicht alle schließen können.
„Was braucht es, um sich in dieser komplexen Welt zurecht zu finden?“ Mit dieser Frage im Gepäck, kann man als Personalabteilung losziehen und Projekte entlang der Bedürfnisse der Kollegen kreieren und stetig verbessern.

Viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!

Das Kurswechsel Best of der Transformationsprozesse geht in die nächste Runde
In der letzten Episode haben wir drei unterschiedliche Transformationsprozesse beleuchtet. Zur Erinnerung, es ging um das Startup Traumferienwohnung, die mittelständische FSM AG und die Stadtwerk Menden.

In dieser Episode liegt der Fokus auf der Führungsrolle und wie sich diese durch eine Transformation verändert
Ein klassisches Dilemma, was sich bei traditioneller Führung beobachten lässt, ist, dass sich die Entscheider mit jeder Hierarchieebene weiter von den Kund:innen entfernen. Da stellt sich doch die Frage, wie man dann eigentlich angemessen entscheiden soll.

Ein weiteres Problem ist, schafft man Abteilungen braucht man auch Abteilungsleiter. Und wer bietet sich dafür am besten an? Natürlich die besten Mitarbeiter:innen.
Dies erscheint ja auch total sinnvoll. Mit der Beförderung gehen wahrscheinlich gewisse Privilegien einher – mehr Gehalt, ein Einzelbüro, ein Stammparkplatz oder Ähnliches… Das haben sich die Mitarbeiter:innen, die sich bis jetzt am meisten bezahlt gemacht haben ja auch irgendwie verdient.

Die neuen Führungskräfte kommen dann aber nicht mehr zum Bearbeiten ihrer eigentlichen Aufgaben
Nun ist man als Führungskraft aber mit einigen Dingen beschäftigt, die nichts mit der eigentlichen Aufgabe zu tun haben. Wenn man vorher Programmierer war, kommt man jetzt nicht mehr zum Programmieren, war man Vertriebler, kann man selbst kaum noch aktiv Vertriebsaufgaben übernehmen.
Das kann man wirklich eine Lose-Lose Situation nennen. Das Unternehmen verliert einen der besten Mitarbeiter:in und der/die Mitarbeiter:in darf der liebgewonnenen Tätigkeit nicht mehr nachgehen.
Kurswechsler Frank Wulfes thematisiert in dieser Episode explizit die Führungsrolle innerhalb eines Transformationsprozesse und zeigt an den drei Beispiel der drei unterschiedlichen Unternehmen konkrete Lösungsansätze, wie man Führung besser gestalten kann.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!

Ein Kurswechsel Best of zu Transformationen verschiedener Unternehmen

Für diese Episode hat sich Kurswechsler Frank Wulfes etwas ganz Besonderes überlegt. Frank hat ein kleines Best of aus unseren Transformationsgeschichten zusammengestellt und diese neu aufgelegt.
Transformation und Change – Unternehmen sind auf der Suche nach Veränderung
Viele Unternehmen spüren, dass sich in der Art der Zusammenarbeit etwas tun muss. Man kann auf die Anforderungen des Marktes nicht mehr schnell genug reagieren.
Projekte brauchen zu lange in der Umsetzung. Ehe man ein Problem gelöst hat, hat man schon wieder drei neue.
Wir sagen dazu: Die Marktdynamik steigt stark an. Dan erleben viele Organisationen aktuell.
Die Frage ist, wie muss eine Organisation in Zukunft aussehen und funktionieren, damit sie auf die Anforderungen – von Außen und von Innen – bestmöglich und in einer angemessenen Zeit reagieren kann.

Ein Transformationsprozess aus verschiedenen Perspektiven
In dieser Episode vergleichen wir die drei Transformationsprozesse und stellen die wichtigsten Kernaussagen heraus. Am Ende können wir uns einen Überblick verschaffen, was für eine erfolgreiche Transformation wirklich ausschlaggebend ist.

Drei Transformationen werden beleuchtet:
Die Transformation Traumferienwohnung.de. Ein Start-up bzw. ein sehr junges Unternehmen im E-Commerce Umfeld. Kurswechsler Frank Wulfes hat damals mit dem Geschäftsführer und Mitgründer Nico Armbrust gesprochen.
Die Transformation der FSM AG. Ein Elektronikunternehmen aus dem Mittelstand. Frank hatte mit dem Ex-Vorstand Andreas Flegel gesprochen.
Und zuletzt geht es um die Stadtwerke Menden, wo wir den Geschäftsführer Bernd Reichelt zu Gast hatten.

Drei sehr unterschiedliche Unternehmen, die aber alle einen gewaltigen Umbruch hinter sich haben und tiefgreifenden Veränderung wirklich gestalten konnten.

Nächste Woche Kommt Teil 2, der den Fokus auf die Führungsrolle innerhalb dieser Veränderung legt.
Jetzt wünschen wir viel Spaß beim Hören dieser Episode!

Technologische Disruptionen wirken sich tiefgreifend auf Gesellschaft, Wirtschaft und natürlich auch auf die Finanz- und Bankenwelt aus
Die Finanz- und Bankenwelt gilt – folgt man ihrem Ruf – sicher nicht als sonderlich hippe und moderne Branche. Wenn sich aber die Arbeits- und Lebenswelten von Menschen stark verändern und die gesamte Wirtschaftswelt komplexer wird, dann wirkt sich das natürlich auch auf eine Sparkasse aus. Im Zuge der Digitalisierung vielleicht sogar insbesondere.
Wenn klassische Geschäftsmodelle auf den Kopf gestellt werden
Früher kamen die Kunden in die Sparkassen-Filiale, um über Geldanlage, Sparpläne, Altersvorsorge und die Finanzierung des neuen Autos zu sprechen. Vieles davon findet seit vielen Jahren schon im Web statt. Finanzdienstleistungen werden häufig aus einer Hand mit dem eigentlichen Interesse der Autokäuferin oder des Häuslebauers verbunden. Technologische Entwicklungen und neue Player im Finanzmarkt setzen klassische Geschäftsmodelle von Banken und Sparkassen immer mehr unter Druck. Kund:innenaktivitäten verlagern sich ins Web, der Markt verändert sich immer schneller und viele klassische Banken stellen sich die Frage: Welchen Nutzen können und müssen wir in Zukunft stiften, damit wir als Organisation eine Zukunft haben?
Die Pyramide mit klassischen Hierarchien hat ausgedient
Die Veränderungsdynamik im Markt führt dazu, dass Produkte und Services viel individueller die Bedürfnisse der Kund:innen treffen müssen. Und wenn diese Bedürfnisse sehr vielfältig sind und der Wettbewerb in der Lage ist, immer neue, attraktive Angebote zu machen, dann spielt Geschwindigkeit und vor allem Zusammenarbeit „quer zur Linie“ eine immer größere Rolle. Das Wesen der klassischen Pyramide ist aber eben eine Ab-teilungslogik mit klaren Entscheidungs- und Kommunikationswegen. Geschwindigkeit und Ideenvielfalt geht anders. Der Versucht, innerhalb einer klassischen Hierarchie mit sich immer schneller verändernden Anforderungen des Marktes umzugehen führt häufig in Projekt- und Priorisierungschaos, massiven Koordinationsaufwänden und am Ende, damit das funktioniert: Mehr Steuerung von innen, weniger Marktkontakt, mehr Geschwindigkeitsverluste. Ein Teufelskreis.
„Wir brauchen eine Organisation, die dafür gemacht ist, mit volatilen und komplexen Märkten umzugehen – eine Netzwerkorganisation“
In der heutigen Episode gibt Dr. Tim Nesemann, CEO der Sparkasse Bremen, Einblicke in die Erkenntnisse, die dazu geführt haben, dass die Sparkasse Bremen klassische Hierarchien aufgegeben hat. Tim beschreibt die Beweggründe, in einem sehr regulierten Umfeld wie der Bankenbranche, diesen Weg zu gehen.
Gemeinsam mit Kurswechsler Arne spricht Tim darüber, warum es sinnvoll war, in einem ersten Schritt über neue Räumlichkeiten nicht nur (Kommunikations-)Wege zu verkürzen, sondern insbesondere auch eine symbolische Wirkung zu erzielen. Die beiden sprechen über den Weg der tiefgreifenden, strukturellen Veränderung der Organisation, warum heute statt einem überbordenden Regelwerk eine Verfassung als Rahmenwerk dient, welche Erfahrungen in den letzten Jahren dieser Veränderung für die Mitarbeitenden und insbesondere ehemalige Führungskräfte entstanden sind und warum so ein Prozess nicht Top-Down funktioniert, sondern verantwortlich von den Mitarbeitenden gestaltet werden muss.
Wir wünsche dir viel Spaß beim Hören dieser Episode!

Der Holzfäller mit seiner stumpfen Axt

Es steht ein Holzfäller im Wald und fällt unermüdlich Bäume. Bei dem Stress vergisst er total, dass man seine Axt auch mal schärfen sollte, damit das Bäume fällen wieder einfacher von statten gehen kann.
Viele von uns kennen diese Geschichte, aber sie illustriert doch jedes mal wieder sehr gut, den Sinn und Zweck von Retrospektiven.
Im Stress des Tagesgeschäfts sollte man nie vergessen, sich auch mal über die Art und Weise Gedanken zu machen, wie aktuell zusammengearbeitet wird und ob man das nicht auch wieder optimieren kann.

Schaut man ins Lehrbuch liest man von 5 Phasen einer Retrospektive. So kann man etwas Orientierung finden, wie eine Retro denn ablaufen kann. Das heißt aber natürlich nicht, dass Abweichungen unter gewissen Umständen sinnvoll sein können.

1. Phase: Setting the stage – oder wie wir sagen würden „Check-in“
Es geht darum, wirklich im Meeting anzukommen, das Tagesgeschäft beiseitezulegen und eben auch ein Stimmungsbild einzufangen. Wie sind meine Kolleg:innen gerade drauf? Was umtreibt sie gerade? Dabei kann auch mal eine kleine Anekdote des Tages helfen.
2. Gather data
Wie lief unsere Zusammenarbeit in der letzten Zeit? Was sollten wir verbessern? Was sollten wir unbedingt beibehalten? Ein guter Zeitpunkt, um auch mal ausdrücklich zu loben.
3. Ursachenforschung
Durch die Retro soll die Zusammenarbeit nachhaltig gestärkt werden, daher ist es wichtig, sich nicht nur mit Symptomen zu beschäftigen, sondern wirklich immer an die Ursache etwaiger Probleme zu gelangen. Nur so kann man sie auch beseitigen.
4. Entscheidungen treffen / Aufgaben verteilen
Die Retro ist schließlich nicht nur zum Schnacken da. Anschließend will man ins Handeln kommen. Daher ist es wichtig, klare Aufgaben zu verteilen oder klare Vereinbarungen zu treffen.
5. Closing – Das Meeting geschlossen beenden
Und das Schlüsselwort ist hier „geschlossen“. Außerdem ist dies der Zeitpunkt, die Retro zu reflektieren. Hat sie mir weitergeholfen oder wurde tatsächlich nur viel geschnackt? Vielleicht ergeben sich so auch schon topics für die nächste Retro.
Das ist jetzt nur ein kurzer Abriss. Zu einer guten Retro gehört noch Vieles mehr und natürlich können Retros von diesem Ablauf auch abweichen.
Die Kurswechsler Arne Schröder und Frank Wulfes haben noch einige Tipps und Trick und das ein oder andere Tool im Gepäck, welches dabei hilft, eine Retrospektive erfolgreich durchzuführen.

Viel Spaß beim Reinhören!

Erfolg ist nicht planbar – Leistung aber schon
… das sagt Stefan Kermas als Olympiasieger und ehemaliger Hockey-Nationaltrainer. Und mit diesem Hintergrund müsste man meinen, er weiß, wovon er da spricht. Heute hilft Stefan Teams dabei, die Prinzipien aus dem Leistungssport auch im Business-Kontext anzuwenden und gemeinsam Höchstleistungen zu erbringen.
Wir wollen Teil einer erfolgreichen Mannschaft sein
Kaum etwas verhilft Menschen so sehr zu Zufriedenheit im Job wie das Gefühl von Selbstwirksamkeit. Dafür müssen Sportmannschaften mit ihrer Leistung im Wettbewerb bestehen und für Unternehmen ist das im Grunde genommen sehr Ähnlich. Auch hier geht es um Leistung – oder anders: Wertschöpfung.
„Was kann ich jeden Tag tun, um eine bessere Wertschöpfung zu gewährleisten?“
Der Leistungssport funktioniert schon immer so, wie wir es im Business heute „agil“ nennen würden. Wir haben ein Erfolgsziel vor Augen, denken über die Leistungsziele nach, die wir erbringen wollen und stecken uns kurzfristige Handlungsziele. Wenn über die tägliche Arbeit (Training im Sinne von üben) sehr konkrete Lernerfahrungen gemacht werden und regelmäßig ein Ergebnisfeedback eingeholt wird, dann ist schon gar nicht mehr klar, ob wir gerade über Sport oder Teamperformance im Business sprechen.
In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast spricht Stefan mit Kurswechsler Arne Schröder darüber, warum Erfolg mittelfristig eine logische Folge konsequenter Arbeit im Team ist. Welche Rolle insbesondere Retrospektiven dabei spielen, sich seiner eigenen Wettbewerbsvorteile bewusst zu werden um diese gezielt zu nutzen und auszubauen, das hörst in der aktuellen Folge.
Viel Spaß beim Hören!

Auf Irrwegen zwischen Mut, vertrauen und Transparenz
Der Begriff „Wert“ wird aktuell in der Arbeitswelt beinahe inflationär benutzt und fast jed:r hat in seinem Unternehmen schon einmal die „Wertediskussion“ miterlebt.
Unternehmen machen sich jetzt über Werte Gedanken, um der steigenden Komplexität entgegenzutreten. Denn, es besteht die Gefahr, dass Teams, die jetzt „agil“ zusammenarbeiten, überhaupt nicht zum Arbeiten kommen, da ihnen die Orientierung fehlt. Genau diese Orientierung. Genau diese Orientierung sollen Werte liefern.

Es läuft nicht, dann lass uns mal Werte einführen
Organisationen machen sich häufig dann über Werte Gedanken, wenn etwas schiefgelaufen ist oder es eben „gerade nicht so läuft“. Nun macht sich ein ausgewählter Kreis von Menschen über Werte Gedanken und verkündet nach einem Workshop stolz die drei Core-Werte, auf die man sich geeignet hat, aber in der Zusammenarbeit ändert sich nicht wirklich etwas…

Hier liegt ein fundamentaler Irrglaube zugrunde
Man kann sich nicht einfach auf Werte einigen! Jeder Mensch hat sein eigenes inneres Wertekonstrukt, ob bewusst oder unbewusst. Dieses lässt sich nicht einfach mit neuen Werten überschreiben. Treffen jetzt die eigenen Werte und die Organisationswerte aufeinander, birgt es sogar eine große Gefahr. Die Mitarbeiter.innen könnten anfangen, sich Vertrauen, als einen Wert, auf den man sich geeinigt hat, mehr vorzuspielen als wirklich zu leben. Im schlimmsten Falle gipfelt das sogar in einer Misstrauenskultur.

Kann eine Wertediskussion denn trotzdem hilfreich sein?
Ja, kann es. Dazu muss man Werte aber nicht als Ausganspunkt, sondern als Ergebnis verstehen. Dann kann man sich in einer Art Retroperspektive Gedanken machen, welche Werte sich in der Zusammenarbeit denn so herauskristallisiert haben und hinterfragen, ob diese Werte für die Wertschöpfung dienlich sind.