Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Franziska Wienß
Franzi ist Ende Mai dieses Jahres von Kurswechsel zu unserer Schwesterfirma neusta Portal Services GmbH gewechselt, wo sie die Rolle des internen OrgCoach übernommen hat. Kürzlich ist sie aufgrund der aktuellen Situation an ihrer neuen Wirkungsstätte mit einem Themenvorschlag für den Kurswechsel Podcast auf uns zugekommen.

Das Krankheitsphänomen
Der Herbst ist lange da und so langsam, aber sicher, steuern wir auf die frostige Zeit des Jahres zu. Das bedeutet ebenfalls, dass Mitarbeiter gehäuft krank werden. Das allein ist grundsätzlich kein Phänomen, sondern wahrscheinlich einfach menschlich. Wo es sich allerdings lohnt, noczhmal etwas genauer hinzuschauen, ist, wenn das Krankheitsphänomen in eine extreme Richtung kippt. Sprich: Mitarbeiter tauchen komplett hinter einem gelben Schein ab oder sie quälen sich zur Arbeit, obwohl jeder ihnen das Fieber auf 100 Meter deutlich ansieht.

Was hilft gegen ausufernde Krankheitsphänomen?
Ist es auffällig, dass viele Mitarbeiter unter einer zu hohen Arbeitslast leiden und sich daraus resultierend auch die Krankheitstage erhöhen, ist es hochgradig sinnvoll, sich einmal mit Alternativen zur klassischen fünf-Tage-Woche auseinanderzusetzen. Beispiele dafür haben wir in der Podcast Episode mit Jessica Hansen besprochen. Jessica berichtet, dass die Krankheitstage deutlich zurückgegangen sind, nachdem sie flexibel Arbeitszeitmodelle eingeführt hat.
Schlägt das Pendel in die andere Richtung aus und man beobachtet, dass sich Mitarbeiter zur Arbeit quälen, dann macht es Sinn, einmal über klare Strukturen und Verantwortlichkeiten nachzudenken, die dann in Kraft treten, wenn Menschen krank werden.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

„Die Frage nach der Vergütungsstruktur ist der Endgegner jeder Organisationsentwicklung“
In der neuesten Episode des Kurswechsel Podcasts haben wir Steffanie Hornung und Nadine Nobele zu Gast. Zusammen mit Sven Franke haben die beiden vor einigen Jahren „New Pay“ gegründet. Gemeinsam beraten sie Organisationen dazu, passende Vergütungsstrukturen aufzubauen und diese stetig anpassen zu können.

Warum müssen wir unsere Vergütungsstrukturen anpassen?
Schauen wir uns an, wie heute klassischerweise vergütet wird, stellen wir fest, dass das Gehalt eines einzelnen von ganz vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig ist. Wir haben die aktuelle Konjunktur, die allgemeine finanzielle Lage des Unternehmens, die Strategie eines Unternehmens usw.. Wenn man sein Vergütungssystem daran ausrichtet, stellt man nach einigen Jahren fest, man gerät auf die eine oder andere Weise in Schieflagen.
Außerdem hat sich in der Arbeitswelt in den letzten Jahren einiges getan. Wo früher noch die Leistung des einzelnen gezählt hat, die im Übrigen auch sehr gut messbar gewesen ist, haben wir heute ganze Projektteams, die sich gemeinsam in Aufgaben hineinarbeiten und Lösung kreieren. Unsere Gehaltsstrukturen können dies (noch) nicht abbilden.

Was eine klare Gehaltsstruktur bewirken kann
Mit ihrer Arbeit wollen Nadine und Steffanie in erster Linie für mehr Fairness in Unternehmen sorgen. Ihre Arbeit strahlt aber auch stark auf andere Bereiche des Unternehmens ab. Vor allem bilden sich auch positive kulturelle Aspekte, eine bessere Gehaltsstruktur geht oft mit mehr Transparent einher. Außerdem sind Gehaltsunterschiede bei einer guten Vergütungsstruktur klar für alle nachvollziehbar uns es entsteht keine Neidkultur.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Jessica Hansen
Jessica ist seit mehr als 10 Jahren selbstständig mit einem eigenen Handwerksbetrieb. Seitdem sie die Zusammenarbeit in ihrem Betrieb umgestellt hat, ist sie geladener Gast renommierter TV Shows, wie z.B. „Hart aber fair“, oder „Maybritt Illner“.
Was war das Problem?
Wie bei allen Unternehmen und insbesondere in der Handwerksbranche herrschte bei Jessica stark ausgeprägter Fachkräftemangel. Dies hatte zur Folge, dass sich das Betriebsklima stetig immer frostiger wurde: Die Gesellen litten unter hohem Stress und die Kunden waren mit der Arbeit nicht mehr zufrieden. Die letzte Chance den Betrieb noch zu retten war eine fundamentale Veränderung der Zusammenarbeit.
Was wurde konkret umgesetzt?
Insgesamt hat Jessica an drei Stellschrauben gedreht:
1. Die Einführung der Viertagewoche, was zu einer starken Entlastung der Mitarbeiter und deutlich weniger Krankheitstagen geführt hat.
2. Flexible Arbeitszeiten: Die Arbeitswoche wird immer eine Woche im Voraus geplant, sodass Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre freien Tage bekanntzugeben. Anfangs war Jessica skeptisch, ob es nicht zu noch mehr Frustration bei Kunden kommen würde, sie hat aber festgestellt, dass in aller Regel die Kunden dafür vollstes Verständnis haben.
3. Digitalisierung: Alle Mitarbeiter bekommen IPads, was die Kommunikation und Planung im Betrieb stark vereinfacht.
Die größten Learnings und worauf man achten sollte
Auf die Frage, was Jessica anderen betrieben rät, entgegnen sie mit: „Alte Zöpfe abschneiden.“ Mehr Handwerksbetriebe sollten sich trauen, neue Wege zu gehen. Es mag am Anfang etwas Mut fordern, aber es lohnt sich. Letztlich macht Jessica auch darauf aufmerksam, dass man es nicht immer allen recht machen kann. Wenn man so einen Weg konsequent gehen will, muss man auch wissen, wer so einen Weg mitgehen kann und wer das nicht kann bzw. auch nicht möchte.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechselpodcast: Bettina Helm
Bettina Helm arbeitet bei der MEKOS GmbH und ist hat dort vor kurzem zusätzliche Verantwortung übernommen als sie mit in die Betriebsleitung eingestiegen ist und den Posten der stellv. Abteilungsleiterin übernommen hat. Auf einmal hat sich ihr Aufgabenschwerpunkt, der sich bis dato auf die Arbeit als Systemadministratorin fokussierte, deutlich verschoben hin zur Arbeit mit Menschen. Aktuell absolviert Bettina bei uns das Kurswechsel Leadership-Programm und holt sich damit zusätzliches „Licht am Fahrrad“, wenn es darum geht Menschen zu führen.

Missverstehen wir uns richtig?
In Unternehmen kommt es häufig zu Konflikten oder kleineren Streitigkeiten. Das ist so weit nichts neues und dies kann und sollte man auch nicht vollständig verhindern. Interessant ist es aber, wie innerhalb einer Organisation mit Konflikten umgegangen wird.
Im Kurswechsel Leadership-Programm zeigen wir Möglichkeiten auf, wie man Konflikte konstruktiv lösen kann. Ein wichtiger Baustein dabei ist, dass ich als Führungsperson mir klarmache, dass jeder einzelne Mensch die Welt aus seiner ganz eigenen Sicht betrachtet. Das bedeutet, wer bei einem Konflikt „Recht“ hat, ist maßgeblich davon abhängig, aus welcher Perspektive man auf das Problem schaut. Allein schon auf diese Tatsache aufmerksam zu machen hat einen starken Effekt auf die Diskussion und führt meistens schon zu einer konstruktiven Lösung.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Die Suche nach dem Schuldigen
Wir kennen die folgende Situation: Ein großes Projekt wurde mit Karacho gegen die Wand gefahren, es wird sehr teuer und insbesondere bei großen, öffentlichen Unternehmen entsteht eine Erwartungshaltung, jetzt die Verantwortlichen auszumachen und diese aufgrund ihres Vergehens zu entlassen.

Warum wir Schuld nur allzu gerne zuweisen
Woher kommt dieser Impuls? Wenn wir Menschen Fehler machen, dann fühlt sich das für uns schlecht an und wir müssen vor uns selbst rechtfertigen für das, was wir getan haben. Das kann schonmal sehr unangenehm werden, wenn man wirklich ehrlich mit sich ins Gericht geht.
Aus diesem Grund tendieren Menschen oft dazu, einen Fehler, der höchstwahrscheinlich von einem ganzen Team gemacht wurde an wenigen Individuen festzumachen. Dies sind klassischerweise die betroffenen Führungskräfte. In dem Moment, wo ich das tue, muss ich mir als einzelner keinen Stress mehr machen, denn ich bin ja der Überzeugung, dass mein Verhalten überhaupt nicht zum Fehler beigetragen hat, sondern nur das Verhalten des auserkorenen Sündenbocks.

Schnelle Lösung – Ende gut alles gut?
Keine Frage fürs erste kehrt wieder Ruhe im Unternehmen ein. Der (neue) CEO kann öffentlich bekanntgeben, dass man sich von den Verantwortlichen getrennt hat, aus den gemachten Fehlern wird selbstverständlich gelernt und für die Zukunft ist der Wertekompass wieder richtig eingestellt. Ein Pflaster ist geklebt. Gleichzeitig verhindert dieses Vorgehen aber auch, dass man sich einmal tiefgreifend mit den Problemen der Organisation auseinandersetzt.
Z.B. könnte sich sicherlich die Frage lohnen, warum denn kein Mitarbeiter die Hand gehoben hat und darauf aufmerksam gemacht hat, dass man sich auf einem falschen Weg befinde. Wussten sie es tatsächlich nicht besser oder haben sie sich nicht getraut? Oder, welche Strukturen innerhalb der Organisation sorgen eigentlich dafür, dass solch große Fehltritte passieren können? Oder, vielleicht stellt ja auch mal jemand die Frage: War es eigentlich wirklich nur die Führungskraft oder haben wir auch unseren Teil dazu beigetragen?
Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Die New Work-Falle: Worum es wirklich, wirklich geht
New Work ist immer noch in aller Munde. Während einige Unternehmen das Konzept gerade für sich entdecken, scheint die New Work-Idee in anderen Unternehmen bereits verbrannt. Offensichtlich ist jedoch: Kaum ein Unternehmen kommt heute daran vorbei, sich wenigstens mit New Work zu befassen.
Zugegeben: Auch wir Kurswechsler beteiligen uns immer mal wieder an den Diskussionen rund um New Work. Schließlich ist der Begriff so schön formbar und lässt Spielraum für allerhand Interpretationen, was genau New Work denn für Unternehmen bedeuten soll und welche Maßnahmen zu treffen sind, um als modernes Unternehmen wegbereitend für die Zukunft die Weichen zu stellen. Schließlich färbt das „New“ in New Work Initiativen unter dieser Flagge so schön positiv ein.
New Work und seine Fallstricke
Viel zu selten wird der Scheinwerfer der öffentlichen Aufmerksamkeit auf jene Unternehmen gerichtet, die mit wehenden New Work-Flaggen einiges an die Wand gefahren und unterm Strich deutlich mehr Schaden als Nutzen angerichtet haben.
Im frisch erschienenen Buch „Agile Missions Impossible: 49 Geschichten über das Möglichmachen von Agilität“ beschreibt Kurswechsler Arne Schröder genau einen solchen Fall. In der Geschichte geht es um Anke, eine ganz typische Personalerin in einem ebenso typischen, mittelständischen Unternehmen mit den üblichen Sorgen und Nöten: Unmotivierte Mitarbeitende, Projektchaos, Fachkräftemangel, zunehmendem Wettbewerbsdruck …
In bester Absicht initiiert Anke gleich das volle Programm an New Work-Maßnahmen, um möglichst die Probleme des Unternehmens loszuwerden. Sie läuft dabei von einer New Work-Falle zur nächsten und kommt letztlich zu einer wirklich, wirklich bedeutsamen Erkenntnis.
Aber hört selbst …

Verhältnisse prägen Verhalten. Persönlichkeit auch.
„Das Verhalten von Menschen in Organisationen ist zu 94% von den Strukturen der Organisation abhängig.“ Ein Satz, den auch wir bei Kurswechsel schon öfters benutzt haben, um die Wichtigkeit von organisationalen Strukturen herauszustellen. Gleichwohl wurde diese Aussage auch schon mehrmals in unseren verschiedenen Ausbildungsformaten diskutiert.

Im neuesten Kurswechsel Podcast ist die Organisationsberaterin Almut Strathe zu Gast
Almut hat vor langer Zeit eine Ausbildung zur Sozialpädagogen gemacht. Es folgten mehrere Weiterbildungen zum Business Coach und eine Ausbildung zur Qualitätsmanagerin. Durch die Kombination der Ausbildungen, kennt Almut sowohl die personenzentrierte als auch die systemische Perspektive und kann beide Welten optimal miteinander verknüpfen.

Personality-job fit theory
Almut ist der Meinung, dass der richtige Fit für ein Unternehmen und eine Rolle einen entscheidenden Vorteil für ein Unternehmen bringen kann. Daher sollten sich Vorgesetzte genau übelerlegen, welche Kriterien ihnen bei potenziellen Mitarbeitern wichtig sind.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

„Die ganze Welt lässt sich mit Fußball erklären“
Das behauptet Kurswechsler Arne Schröder und will das in der neuesten Episode des Kurswechsel Podcasts auch direkt unter Beweis stellen. Naja, vielleicht nicht die ganze Welt, wir fangen erstmal mit der Welt der Organisationsentwicklung an. Zusammen mit Kurswechsler Frank Wulfes gehen die beiden verschiedene Fußballphrasen durch und prüfen, was man als Organisationsberater daraus mitnehmen kann.
Zwei Beispiele zum Eunstimmen
Andy Möller: „Ich habe vom Feeling her ein gutes Gefühl.“
- Bei der Komplexität, mit der die Unternehmen heute kämpfen müssen, braucht es in bestimmten Situationen Intuition, mit Analyse kommt man nicht mehr weiter.
Toni Jiboard. „Ich wollte den Ball treffen, aber er was nicht da.“
- Die Strategie für das nächste Geschäftsjahr ist minuziös geplant und dann kommt xyz und alle Planung ist hinfällig. Wir müssen Planungszyklen kürzer halten, um mit der Schnelligkeit der modernen Märkte mithalten zu können. Sonst läuft man Gefahr, dass man sich irgendwann mal ganz frei vor einem freien Tor des Gegners in Stellung gebracht hat, aber der Ball ist geht ins eigene Tor.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode.

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Jannik Klang
Jannik ist gelernter Softwareentwickler und seit 12 Jahren bei der Unternehmensgruppe, zu der auch Kurswechsel gehört, team neusta beschäftigt. In seiner täglichen Arbeit hat er mittlerweile nicht mehr ganz so viel mit Software zu tun, sondern arbeitet als Prokurist in der Geschäftsführung.
Jannik war bereits Teilnehmer in unserem Ausbildungsformat „OrgCoach Ausbildung“ und ist darüber so auf unser neues Format „Das Kurswechsel LeaderShip-Programm“ aufmerksam geworden. In dieser Episode spricht er zusammen mit den Kurswechslern Alina Meyerdiercks und Dietmar Heijenga über die Inhalte des ersten Abschnitts des LeaderShip-Programms und wie sich das gelernte Wissen in der Praxis niederschlägt.

Jannik berichtet, dass die Diversität der Teilnehmer ein großer Vorteil des Programms ist. Mann bekommt die Möglichkeit, unterschiedliche Perspektiven auf Führung kennenzulernen, allein deswegen, weil Führung in einem großen Konzern anders gedacht werden muss als in agilen Softwareunternehmen. Durch die unterschiedlichen Perspektiven der Teilnehmer eröffnen sich neue Denkwelten.

Besonders Stark im Kopf geblieben ist Jannik die Unterscheidung zwischen Führung und Management. „Im Alltag sprechen wir oft über Führung meinen aber Management.“, sagt er. Unterscheiden zu können, wann man lieber von Management sprechen sollte und wann von Führung schafft Klarheit für eine Organisation und ihre Mitarbeiter.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Was bedeutet Leistung?
„Arbeit ist immer Arbeit für andere, sonst ist es Beschäftigung“, so die Definition von Reinhardt Sprenger. Folglich kann ich auch nur dann „etwas leiste“, wenn ich einen Mehrwert für meine Kunden schaffe. Tue ich das nicht, lohnt es sich meistens, die auszuführende Tätigkeit gründlich zu hinterfragen und ggf. veraltete Prozesse anzupassen.

Die 3 Facetten damit Leistung entstehen kann (nach Reinhardt Sprenger)
1. Leistungsbereitschaft
Menschen müssen dazu bereit sein, Leistung zu erbringen. Hierbei unterscheiden wir zwischen extrinsischer Motivation- und intrinsischer Motivation. Nach der Theorie von Douglas McGreggor, die wir schon häufig bei uns im Podcast besprochen haben, wollen die meisten Menschen von Natur aus ihren Beitrag leisten, sie müssen nur auch die Möglichkeit dazu bekommen, worauf wir später noch konkret eingehen. Wichtig zu wissen ist, dass in diesem großen „New Work Hype“ die extrinsische Motivation häufig regelrecht verteufelt wird. Dies muss aber nicht sein. Es ist legitim, externe Anreize für bestimmte Routinetätigkeiten zu schaffen. Dies darf aber unter keinen Umständen überhandnehmen, weil sonst die intrinsische Motivation der Mitarbeiter gefährdet wird.
2. Leistungsfähigkeit
Mitarbeiter müssen entweder mit dem richtigen Wissen ausgestattet sein oder mit dem richtigen Können. Zweiteres wird in einer komplexen Gesellschaft immer wichtiger, denn viele Probleme lassen sich heute nicht mehr ausschließlich mit Wissen lösen. Die Kunst ist es als Organisation Könner zu identifizieren, die ihre Talente gewinnbringend für die Organisation einsetzen können.
3. Leistungsmöglichkeit
Die klare Regelung von Verantwortlichkeiten in Organisationen führt dazu, dass die Leistungsmöglichkeit vieler Menschen im Keim erstickt wird. Viele Mitarbeiter sind dazu im Stande die Probleme ihrer Kunden zu lösen, sie dürfen es allerdings häufig nicht, weil Richtlinien und Prozesse das untersagen. Dies erstickt Autonomie im Keim und folglich lernen die Mitarbeiter, dass es hier gar nicht erwünscht es, Verantwortung zu übernehmen bzw. Leistung zu erbringen.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!