In der heutigen Podcast-Episode spricht Kurswechsler Arne mit Hans Schmill und Adrian Stucke von der abat AG – einem internationalen SAP-Dienstleister und Produktanbieter, der Unternehmensprozesse optimiert und mit eigenen digitalen Lösungen weiterentwickelt.

„Wir wollen kein Konzern werden“

Die heutigen Interviewpartner erzählen von der Gründung der abat AG Ende der 1990er Jahre, ihrem Führungs- und Organisationsverständnis und warum das Unternehmen – trotz mehr als 600 MitarbeiterInnen – auf keinen Fall in konzernartige Strukturen inklusive damit einhergehender, bürokratischer Reglementierungsmechanismen verfallen möchte.

Keine Hierarchien, kein Abteilungsdenken, keine festen Budgets und eine durchgängige Duz-Kultur – und das bereits seit der Unternehmensgründung.

Das aus einer IT-Tochter von VW entstandene Unternehmen wurde auf dem Grundsatz gegründet, klassische Konzern- und Organisationsstrukturen zu vermeiden, um Ideen möglichst frei und unbürokratisch verfolgen zu können. Die Motivation dahinter, die Grenzen traditioneller Konzerne – abseits von viel zitierten organisationalen Zwängen – sowie einige Anekdoten aus der Praxis, werden von Hans und Adrian angesprochen.

„MitarbeiterInnen kommen ins Unternehmen und nicht einfach auf eine zu besetzende Stelle“

Darüber hinaus sprechen die Beiden über abat’s Unternehmens- und Führungskultur – anhand des Onboarding-Prozesses neuer MitarbeiterInnen – warum unternehmensweite Kollektivstrafen weitestgehend vermieden werden und wie sich die „Geschichte des Orangenen Beetles“ zu einem nahezu täglichen Reminder für eine gesunde, verantwortungsbewusste Entscheidungsfindung innerhalb der abat AG, gemausert hat.

Viel Spaß bei der heutigen Episode! Wie immer freuen wir uns über zahlreiche Kommentare und Anregungen auf unseren gängigen Social-Media-Kanälen und auf unsere Webseite.

Kurzer Teaser: Für unsere Jubiläums-Episode (#100) am kommenden Mittwoch (30.12) haben wir uns etwas Besonderes überlegt – also bleibt gespannt!

Wir wünschen allen HörerInnen eine besinnliche Weihnachtszeit. Bleibt gesund! 😊
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Bei Twitter kam die Anregung für dieses Gespräch: Der Tweet "Stelle nie jemanden ein, von dem du dich nicht führen lassen würdest" sorgte für Gesprächsstoff, und so entstand die Idee, daraus eine Podcast Episode zu machen, um die Hörer an unseren Gedanken teilhaben zu lassen.

„Was ist eigentlich Führungsarbeit, wenn es keinen Chef gibt?"

Die beiden Kurswechsler Benedikt Drossart und Frank Wulfes schildern ihre Sichtweisen und definieren, was für sie „Führungsarbeit“ bedeutet und lassen Tief ins innere des Kurswechsel Teams blicken, wie dort Führung gelebt und auf alle Schultern verteilt wird.

„Muss sich denn jeder im Team an der Führungsarbeit beteiligen?“

Im Austausch schauen die beiden auch auf andere Organisationen, z.B. mit klassischen Hierarchien, und besprechen ihre Beobachtungen in Bezug auf die Führungsaufgabe und den Trend hin zu dezentralen Strukturen, flachen Hierarchien und der Notwendigkeit, dass Führung anders gelebt und organisiert wird.

Eine weitere Facette des Gesprächs ist die Frage, ob eine verteilte Führungsarbeit zwangsläufig dazu führt, dass alle Team- oder Organisationsmitglieder an der Führungsarbeit beteiligt sein müssen. Es besteht Einigkeit darin, dass dies nur gelingen kann, wenn geeignete Rahmenbedingungen für ein geschütztes sicheres Umfeld sorgen. Trotzdem wird es immer individuelle Umstände geben, die einzelne Menschen davon abhalten werden, diesen Anspruch zu erfüllen.

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„Wie wird die Arbeitswelt nach der Corona-Pandemie aussehen?“

Diese Frage stellen sich Unternehmen bereits jetzt – auch wenn das Virus und die damit verbundene Krise noch lange nicht überwunden sind. Die damit einhergehenden Herausforderungen - die sich in der medialen Diskussion vor Allem um den „erzwungenen“ Digitalisierungsschub von Unternehmen dreht – sind vielfältig. Neben Home-Office, mobilem Arbeiten und digitalen Kollaborations- und Videomeeting-Tools genießt das übergeordnete Thema „New Work“ dabei einen besonderen Stellenwert.

Manuela Kesselmann und Jennifer Böhnke haben sich diesem Thema in der Frühphase der Corona-Krise angenommen und eine Studie zum Thema „New Work nach Corona“ durchgeführt, um tiefere Einblicke in die sich rapide verändernde moderne Arbeitswelt zu bekommen. Im Gespräch mit Kurswechsler Arne sprechen die beiden Interviewpartner über die Ergebnisse ihrer Studie.

„Krisenmanagement von Unternehmen, Veränderungen der Führungs- und Organisationskultur und Produktivität von MitarbeiterInnen“

Der Umgang von Unternehmen mit der Krise, die Veränderungen der Führungs- und Organisationskultur und die Auswirkungen auf die Produktivität und das Sinnerleben von MitarbeiterInnen werden dabei genauer beleuchtet. Darüber hinaus sprechen die Interviewpartner über Stress-Faktoren, wie z.B. die Betreuung von Kleinkindern und/oder pflegebedürftiger Familienangehöriger, die durch die Corona-Krise mehr oder weniger „unerwartet“ aufgekommen sind. Die geprüften „Items“ oder Themenschwerpunkte der Studie orientieren sich dabei an dem New-Work Verständnis von Frithjof Bergmann und weiteren prominenten Forschungsergebnissen aus der New-Work Welt.

Wie immer wünschen wir dir viel Spaß mit der heutigen Episode! Falls du Fragen oder Anregungen hast, kannst du dich gerne jederzeit bei uns melden.
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Vergemeinschaftung – Die „geheime“ Zutat von wirksamen Veränderungen

Die gewohnte Art und Weise, Veränderungen in Organisationen zu initiieren wird oft durch Planung und klassische Top-Down-Kommunikation getrieben. Dabei sehen sich ohnehin schon strapazierten MitarbeiterInnen oftmals, nebst ihrem operativen Tagesgeschäft, mit einer Vielzahl von der Führungsspitze veranlassten Veränderungsinitiativen konfrontiert. Wenn diese angestoßenen Veränderungen, die z.B. darauf abzielen konkrete Probleme innerhalb einer Organisation oder einem Team zu lösen, ihren Sinn und Zweck verfehlen, entsteht ein kontraproduktiver Mehraufwand, der Dissonanzen hervorruft. Diese Dissonanzen resultieren oftmals in völlig verständlichen Widerständen der MitarbeiterInnen.

„Ab morgen weht hier ein anderer Wind“ – Sicher?

Diese Widerstände sind oftmals erst auf den zweiten Blick zu erkennen, da die neuen, „von oben“ angeordneten Arbeitsweisen augenscheinlich diszipliniert und wie gewünscht umgesetzt werden. Der Schein trügt jedoch, da hinter der Bühne nach alten (ungewünschten) Verhaltensmustern vorgegangen wird, um aufkommende Alltagsprobleme bestmöglich zu lösen.

Nichts hat größere Veränderungskraft als ein gelöstes Problem

Das Prinzip der Vergemeinschaftung – welches darauf beruht, der Gemeinschaft Problemlösungen und Erkenntnisse als Angebot zur Verfügung zu stellen, wirkt den besagten Problemen von klassischen Top-Down Change Initiativen entgegen.

Jenes Prinzip schafft Angebote, die Mitarbeiter auf freiwilliger Basis bei komplexen Problemstellungen in Erwägung ziehen können. Auf diesem Wege werden Veränderungsvorhaben tendenziell von weniger ungewünschten, jedoch durchaus üblichen Begleitaussagen wie z.B. „das haben wir schon immer so gemacht“ oder „das kann gar nichts werden“ konterkariert.

Ein Problem, dass durch diese Form von Inspiration gelöst wurde, stimuliert – im Umkehrschluss – die Nachahmung in anderen Bereichen oder Teams der Organisation. Gängige Reibungsverluste, die das Change-Theater für üblich mit sich bringt, können somit durch die Legitimierung der inhärenten Leistungsstrukturen einer Organisation nachhaltig reduziert werden.

Mit Schutzräumen die Kultur überlisten

Die Kultur einer Organisation kann durch das zur Verfügung stellen eines bereits gelösten Problems, im positiven Sinne, überlistet werden. Die beiden Kurswechsler Arne und Frank sprechen darüber, wie durch die Schaffung von Schutzräumen am Ende also nicht nur die Organisation lernt, sich ständig an die Dynamik des Marktes anzupassen, sondern wie auf diesem Wege auch der kulturelle Wandel innerhalb der Organisation angestoßen werden kann.

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Transparenz – „Wir wollen MitarbeiterInnen, die Unternehmerisch denken und handeln“

Dieser Anspruch wird häufig von verschiedensten Unternehmen formuliert. Die Informationen, die MitarbeiterInnen dafür jedoch benötigen, sind oftmals in der Unternehmensführung konzentriert. Diese wiederkehrende Muster – welche MitarbeiterInnen oft daran hindern proaktive, unternehmerische Dinge anzustoßen – können allein durch Transparenz gebrochen werden.

„Um informierte Entscheidungen treffen zu können, braucht es Transparenz über den Kontext“

Der benötigte Kontext, um informierte Entscheidungen treffen zu können variiert zwischen Unternehmen. Die tiefere Sinnhaftigkeit der Unternehmung muss dabei für MitarbeiterInnen klar sein, um über den abgestumpften „Dienst nach Vorschrift“ hinwegzukommen – argumentieren die beiden Kurswechsler Arne und Frank.

„Transparenz stellt die gesamte Systemlogik in Frage“

Oftmals stabilisieren vorhandene Intransparenzen Organisationslogiken im Sinne von „oben wird gedacht, unten wird gemacht“. Dieser konzentrierte Informations- und Wissensvorsprung an der Spitze der Organisation führt in dynamischen Märkten oftmals dazu, dass das relevante Wissen in der Peripherie entsteht.

„Leistung in einem dynamischen Markt setzt Transparenz voraus“

Die beiden Kurswechsler halten fest, dass Transparenz für sich keinen reinen Selbstzweck und keinen moralisch gefärbten New-Work-Charakter besitzt, sondern als eine substanzielle Voraussetzung für die Leistungsfähigkeit von Teams und Organisationen gesehen werden muss.
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Freiwilligkeit – das oft missachtete Problem von gescheiterter Veränderung

Niemand von uns ist heute noch derselbe Mensch, der er oder sie vor zehn Jahren war.
Wir gewinnen neue Erkenntnisse und verändern unsere Sicht auf die Dinge, die uns umgeben. Wir eignen uns den Umgang mit neuen Technologien an, finden heraus, wie dieses oder jenes funktioniert und wundern uns oft irgendwann, dass wir jemals anders gelebt haben als mit dem neuen Status Quo. Veränderung ist in der Regel kein Problem für Menschen.

Mal ehrlich: Wie viele „erfolgreiche“ Change-Initiativen hast du in Unternehmen erlebt?

Die aller meisten Veränderungsinitiativen in Organisationen scheitern, schlafen ein oder werden schlicht und ergreifend irgendwann totgeschwiegen. Wenn aber doch Veränderungen für Menschen ganz normal sind (für Organisationen übrigens auch), warum ist das dann so?

Veränderung ist kein Problem. Die meisten Menschen haben aber wenig Interesse daran, verändert zu werden, ohne dass Ihnen der Sinn einleuchtet.

Leider beobachten wir häufig, dass bei tiefgreifenden, neuen Problem im Elfenbeinturm eine vielversprechende, neue Strategie ausgetüftelt wird (seid ihr auch schon „agil“), um sie dann voller Überzeugung „auszurollen“. Ganz nach dem Motto: „Macht euch keine Sorgen, wir haben das im Griff.“

Nur wer Probleminhaber ist, wird auch zum Problemlöser

Oft tritt dann Verwunderung auf, wenn MitarbeiterInnen nicht so richtig mitmachen wollen. Da wird von „Widerständen“ gesprochen und schnell die mangelnde Motivation in der Belegschaft beklagt. Muster erkannt?

In der heutigen Episode sprechen die Kurswechsler Arne Schröder und Frank Wulfes über das Prinzip der Freiwilligkeit. Die These der beiden: Nur eine ernstgemeinste, authentische Einladung zur Problemlösung provoziert echtes Interesse daran, ein Problem auch zu lösen.

Damit starten die beiden eine kleine Serie zu Prinzipien unserer Arbeit. Du darfst also schon einmal auf nächste Woche gespannt sein, wenn wir über Transparenz schnacken

Jetzt aber erstmal viel Spaß bei der heutigen Episode.

Führung ist ein Thema, über das viel gesprochen wurde, aber auf das auch immer neue Facetten geben wird. Es ist hilfreich, Führung nicht als Aufgabe einer festgelegten Rolle, sondern als soziologischen Prozess zwischen Menschen zu verstehen.
„Ein Mittelständler im ganzheitlichen Wandel“

Kurswechsler Frank Wulfes ist in dieser Episode im Gespräch mit Andreas Schlegel. Andreas Schlegel ist Unternehmer, Organisationsgestalter, Elektronik-Ingenieur und fasziniert von Menschen und Technik. Bevor er 2020 die fsnow GmbH mitgründete, war er über 10 Jahre in der Geschäftsleitung eines mittelständischen Familienunternehmens der Elektronikbranche tätig. Als Vorstand verantwortete er dort u.a. die Systemüberwindung weg von klassischem Management hin zu einer dezentralen Organisationsstruktur aus selbstorganisierten und interdisziplinären Teams.
Wie dieser Wandel ausgelöst und auf den Weg gebracht wurde, erzählt Andreas Schlegel genauso wie die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden.
„Manche Führungskräfte haben das Loslassen von der Führungsrolle als Befreiung empfunden“
Wenn es in Organisationen Schritt für Schritt keine Führungsrollen mehr gibt und die Verantwortung dezentral von kleinen wertschöpfungsmächtigen Zellen, Kreisen oder Teams übernommen wird, dann gibt es unterschiedliche Reaktionen. Manch Führungskraft kann ohne Privilegien und Macht nicht leben, aber die Mehrheit kann endlich wieder leidenschaftlichen ihm Rahmen ihrer Talente im Team wertschöpfend für Kunden arbeiten.
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„Über Geld spricht man nicht“ – Doch! Sagen die CO:X Gründer und Autoren von „New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle“ Nadine Nobile und Sven Franke. Die beiden haben sich in den vergangenen drei Jahren mit einem Thema beschäftigt, das auch im „New Work Kosmos“ bisher kaum besprochen worden ist: Vergütung. Ihre Reise durch die New Pay Welt zeigt, dass in dem Thema weitaus mehr drinsteckt als nur die Frage nach Vergütung. Die nach wie vor präsente, tayloristische Herangehensweise an Gehaltsfindungs-, Festlegungs- und Erhöhungsprozesse stellen Unternehmen zunehmend vor Probleme, da „Leistung“ in der modernen und komplexen Arbeitswelt nicht mehr so einfach beurteilt werden kann.

„Das Herantasten an das gewünschte Zukunftsbild, schärft die Perspektiven auf den Status Quo“

In der heutigen Podcast-Episode sprechen Nadine und Sven über einige ihrer zahlreichen Erkenntnisse, die sie auf ihrer Lernreise gemacht haben. Die Vorgehensweise bei der Einführung von New Pay in Unternehmen, die Kreation eines klaren Zukunftsbildes sowie die Identifikation von Spannungsfeldern in vorhandenen Systemen und Strukturen werden dabei genauer unter die Lupe genommen.

„Wertschätzung und Gehalt dürfen nicht aneinandergeknüpft werden!“

Außerdem diskutieren die Interviewpartner, warum die oftmals zitierte Wertschätzung abseits von regelgetriebenen Entlohnungssystemen stattfinden sollte und warum ein klar definierter, transparenter Gehaltsfindungsprozess im „FAQ-Style“ die Nachvollziehbarkeit von Gehaltsstrukturen- und Dynamiken begünstigt.

„Könnte man eine Gesellschaft, Organisationen und Systeme so gestalten, dass sie mehr Glück und Wohlbefinden, anstatt Leid und Zerstörung in die Welt bringen?“

Wie gelingt uns eine Art des Wirtschaftens, die zu mehr gesellschaftlichem Glück und Wohlbefinden beiträgt? Wie gelingt uns der Wandel zu neuen Prioritäten nach dem Motto: Erst die Menschen und der Planet - dann Profit? Wie gelingt es uns so zu wirtschaften, dass Sinn und positive Wirkung im Mittelpunkt stehen? Was können Unternehmen, insbesondere wir in Deutschland und Europa vom Bruttonationalglück lernen?

Im Podcast spricht Kurswechsler Benedikt Drossart mit Ha Vinh Tho, der das Zentrum für Bruttonationalglück in Bhutan leitete. Dort ist gesellschaftliches Glück und Wohlbefinden Staatsziel Nummer eins und das hat praktische Folgen - im Denken und Handeln.

„Was man zählt, zählt. Denn das bedeutet, man richtet seine Aufmerksamkeit darauf und alle Entscheidungen richten sich danach, was den Profit oder das Bruttoinlandsprodukt steigert.“

In dieser Episode sprechen die beiden über die Frage, was Bruttonationalglück konkret bedeutet und welches Konzept und Menschenbild dem zugrunde liegt. Außerdem schauen sie auf die Fragen, wie sich Bruttonationalglück in Organisationen praktisch umsetzen lässt und welche Erfahrungen Tho bei der Begleitung von Unternehmen, Städten und Kantonen gesammelt hat, um die Prinzipien von Bruttonationalglück in die Anwendung zu bringen.

„Welche Bedingungen braucht es um Glück und Wohlbefinden zu stärken?“

Dabei kommen sie im Gespräch unter anderem an diesen Themen vorbei: der Entstehungsgeschichte von Bruttonationalglück in Bhutan, Achtsamkeit, innere und äußere Bedingungen für Glück und Wohlbefinden, Wirtschaft als Mittel zum Zweck.

Ein ganzheitlicher Wandel in Organisationen ist auf vielfältige Art und Weise möglich. Die Notwendigkeit dazu begründet sich in den meisten Branchen und Organisationen in der gestiegenen Marktdynamik und Komplexität der Kundenprobleme.
„HanseLab als Begegnungstätte von Menschen“

Olaf Tietgen ist verantwortlich für Unternehmens- und Personalentwicklung bei der Volksbank Lübeck. Mit einigen Mitstreitern hat er vor einigen Jahren das HansLab in Lübeck gegründet. Zielsetzung war es, einen offenen Raum zum Netzwerken und Lernen zu schaffen – und das nicht nur für die Volksbank, sondern für alle Interessierten. Im Gespräch mit Kurswechsler Frank Wulfes beschreibt Olaf die Entstehungsgeschichte und die Entwicklungen, die seitdem im HanseLab zu beobachten sind.
„Mensch – Raum – Methode“
Die Menschen stehen beim Wandel im Vordergrund. Auf freiwilliger Basis treffen sich Menschen im HanseLab, um an Handlungsfeldern der Volksbank zu arbeiten, außerdem um gemeinsam die tollen Räumlichkeiten für kreative Arbeit zu nutzen und um neue Methoden zu lernen und auszuprobieren – immer mit dem Ziel einer individuellen, kollektiven und organisatorischen Weiterentwicklung.
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