Heute wollen wir im Kurswechselpodcast Employer Branding mal von der anderen Seite beleuchten
Employer Branding ist immer noch ein Riesenthema für viele Unternehmen. Auch wir hatten das Thema schon mehrere Male bei uns im Podcast.
Das Problem ist schnell erzählt: Wir steuern auf einen gewaltigen Fachkräftemangel hinzu und infolgedessen bemühen sich die Unternehmen, junge Talente für sich zu begeistern. Die äußere Verpackung der Unternehmen wird auf Hochglanz poliert und man verwendet sehr viel Energie darauf sich nach Außen bestmöglich zu präsentieren.
Heute gehen wir mal bewusst einen anderen Weg und fragen junge Talente, was sie sich denn eigentlich tatsächlich wünschen und nach welchen Aspekten sie ihr zukünftiges Unternehmen auswählen.

Was bewegt junge Talente eigentlich?
Marc Strasser studiert Plurale Ökonomie und befindet sich aktuell im Master. Dementsprechend ist er gerade auf der Suche nach Orientierung in der Berufswelt und lohtet Arbeitsstellen aus, die für ihn in Frage kommen.
Lukas Malcharzik kommt gerade aus dem Master und hat seine Bewerbungsphase gerade hinter sich gelassen und weiß noch sehr gut, wie es ist, seine ersten Schritte in der Berufswelt zu machen.

Employer Branding frisst viele Ressourcen, aber ist das Alles wirklich notwendig?
Mit flexiblen Arbeitszeiten und „agilem“ Arbeiten kann man heute nur noch die Wenigsten beeindrucken. Die Rahmenbedingungen (z.B. das Gehalt) sind durchaus interessant und müssen auch in einer Form geklärt werden, sie geben jedoch nicht den entscheidenden Ausschlag, ob man sich für dieses Unternehmen entscheidet oder doch ein anderes. Auch die auf Hochglanz polierten Websites der Organisationen haben eine Tendenz, sich stark aneinander anzugleichen. Dies führt dazu, dass Unternehmen sich in keiner Weise hervortun und attraktiv für junge Talente wirken.

Wie kann es stattdessen gehen?
Die Fragen die Lukas und Marc tatsächlich bewegt haben waren: Welches Problem soll ich lösen und wie soll ich das machen? Was muss ich wissen aber auch können? Kann ich in die Aufgaben hereinwachen und bekomme ich dabei Unterstützung? Wie kann ich mich weiterentwickeln? Ist der Job zukunftsfähig?
Dabei ist stetig mitgeschwungen, dass es darum geht, das Unternehmen so zu erleben, wie es wirklich in der Praxis tickt. Und es geht darum, Erfahrungswerte von Menschen zu bekommen, die diese Tätigkeit schon ausführen. Daher schreiben Lukas und Marc gerne Mitarbeitende bei LinkedIn an, um mal eine persönliche direkte Perspektive zu bekommen.

Eine Sache ist beim Bewerbungsprozess besonders wichtig: Ehrlichkeit. Selbstverständlich von den Bewerbenden, aber auch von den Unternehmen. Wenn man es mit dem Aufhübschen der Fassade übertreibt, werden potenzielle Mitarbeitende eher skeptisch. Außerdem hat am Ende keine Seite etwas davon, wenn sich ein junges Talent auf der Grundlage falscher Annahme für eine „falsche“ Position entscheidet.

Hier kommt der zweite Teil unserer Mini-Podcast-Reihe zum Thema „Motivation“
In der letzten Episode haben wir bereits die Bedürfnispyramide von Maslow und die X-Y-Theorie von McGregor angesprochen. In der heutigen Episode folgen die übrigen 3 Kapitel.

Kapitel 3: David McClelland
Nach McClelland liegen uns Menschen drei Motivationsmotive zu Grunde.
1. Das Leistungsmotiv: Dabei geht es darum, Dinge selbst in die Hand zunehmen und dabei auch besser zu sein als, erstens andere, zweitens aber auch als man selbst. Allgemein würde man Menschen mit einem großen Leistungsmotiv als „ehrgeizig“ bezeichnen.

2. Das Zugehörigkeitsmotiv: Hierbei handelt es sich um ein sog. „Sein-Motiv“, also zum Zeitpunkt der Handlung ist dieses Motiv erfüllt. Bei den anderen Motiven handelt es sich um sog. Wirkungsmotive. Dies bedeutet, dass man Bestimmtes tut, damit sich im Anschluss ein gewisses Motiv erfüllt.
Menschen mit einem ausgeprägten Zugehörigkeitsmotiv haben Freude an sozialen Kontakten. Es handelt such also einerseits um „klassische“ Netzwerker, anderseits auch um Menschen, die im Zweifel dafür sorgen, die Stimmung im Team wieder ins Lot zu bringen.

3. Das Machtmotiv: Hier ist Vorsicht geboten, denn Macht hat im deutschen keine besonders gute Assoziation. Der Originalbegriff aus dem Englischen ist „Power Motive“. Da kristallisiert sich die eigentlich bedeutet besser heraus.
Es handelt sich dabei um eine Person, die gerne Dinge anschiebt, der gerne Einfluss nimmt und den Rahmen festsetzt. Menschen dieses Motivs sind außerdem Innovationsreiber.
Menschen des Machtmotivs müssen also auch nicht zwingend den Chef-Parkplatz in der ersten Reihe haben oder in der klassischen Organisationspyramide ganz oben stehen (So wird es fälschlicherweise oft verstanden). Sie könnten sich auch in einer Zellstruktur wiederfinden, da sie auch dort die Möglichkeit der Einflussnahme haben bzw. sie sich dabei meist sogar noch mehr entfalten können als in der klassischen Pyramide.
Was McClelland auch schon sehr früh erkannt hat ist, dass die jeweiligen Motive stark vom jeweiligen Kontext abhängen, in denen man sich gerade befindet. Außerdem basieren sie auf Erfahrungen, die ich bereits in der Vergangenheit gemacht haben und ich bin gewillt positive Erfahrungen zu wiederholen.

Kapitel 4: Die Zwei-Faktoren-Theorie (Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg
Hierzu können wir die Darstellung von Wikipedia sehr empfehlen, die diese Theorie sehr schön veranschaulicht.
Es gibt zwei voneinander unabhängige Skalen. Die erste geht von -100 bis 0 und repräsentiert die „Demotivatoren“ (Herzberg nennt diese Hygienefaktoren).
Die zweite Skala ist von 0 bis 100 skaliert und repräsentiert die Motivatoren.
Schaut man sich nun z.B. den Faktor „Verantwortung“ an, sieht man, dass es einen großen Ausschlag auf der Motivations-Skala gibt, wenn dieses Motiv zutrifft. Dahingegen schlägt die „Demotivations-Skala“ kaum aus, falls dieses Motiv nicht zutrifft.
Das bedeutet übersetzt: Trägt man viel Verantwortung, sorgt das für viel Motivation. Trägt man aber keine Verantwortung, stört es einen gar nicht so sehr, bzw. es trägt nicht gleichstark zur Demotivierung bei.
Daraus kann man Folgendes lernen: In Organisationen wird viel über Motivation gesprochen, weil man beobachtet, dass die Leute nicht motiviert sind. Es kann sich lohnen, Motivation und Demotivation mal getrennt voneinander zu betrachten. Manchmal reicht es schon, alle Motivationskiller zu beseitigen, bevor man sich überhaupt über Motivation Gedanken macht.

Kapitel 5: intrinsische- und extrinsische Motivation von Deci und Ryan
Die beiden haben in ihrer Forschung zwischen intrinsischen- und extrinsischen Motiven unterschieden.
Auf den Punkt erklärt sich die Unterscheidung folgendermaßen: Man ist immer extrinsisch motiviert, wenn man Dinge tut „um zu…“.
Intrinsisch ist man immer dann motiviert, wenn es um das Tun an sich geht.
Zentrale Motive der intrinsischen Motivation sind:
- Autonomie
- Zugehörigkeit
- K

In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast sprechen die beiden Kurswechsler und Psychologen über das heiße Thema „Motivation“ Dies ist Teil 1, Teil 2 wird nächste Woche veröffentlicht.

Kapitel 1: Die Maslow-Pyramide
Die Bedürfnis-Pyramide von Maslow ist der Klassiker, der wahrscheinlich so gut wie jedem schon einmal über den Weg gelaufen ist:
1. Selbstverwirklichung
2. Soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit)
3. Individuale Bedürfnisse (Anerkennung / Wertschätzung)
4. Sicherheitsbedürfnisse
5. Physiologische Bedürfnisse (Essen. Trinken, Schlafen…)

Maslow ist davon ausgegangen, dass der Mensch diese Bedürfnisse step-by-step hinaufgehen muss. Ein Bedürfnis muss also zunächst gestillt sein, bevor man sich über das nächste Gedanken macht. Darüber hinaus handelt es sich bei den ersten vier Stufen um defizitäre Bedürfnisse, sie definieren sich also über das Nicht-Vorhandensein. Beim letzten Bedürfnis, der Selbstverwirklichung, spricht Maslow von einem „Wachstumsmotiv“. Dieses kann nicht „überwunden“ werden, sondern man wächst mit diesem Motiv.
Für unsere Arbeit als Organisationsentwickler greift diese Theorie etwas zu kurz. V. a. weiß man heute, dass die individualen Bedürfnisse personen- und kontextabhängig sind und nicht für jeden Menschen in gleicher Weise gelten.

Wir haben auch schon eine Episode über Persönlichkeitstests gemacht, die dieses Thema nochmal aufgreift.

Kapitel 2: X-Y-Theorie von McGregor
McGregor geht davon aus, dass es zwei unterschiedliche Verhaltensformen von Menschen gibt.
Xer wollen Arbeit vermeiden, empfinden dabei Langeweile und müssen streng geführt werden. Außerdem muss man diese Menschen mit Belohnung und Bestrafung zur Arbeit motivieren.
Y-Menschen sind von Natur aus motiviert und wollen sich einbringen, man muss ihnen eben diesen Raum zur Entfaltung überlassen.

Wichtig anzumerken ist, dass McGregor davon ausgeht, dass es keine X-Menschen gibt. Jeder Mensch kommt mit einer naturgemäßen Motivation auf die Welt und will die Welt erkunden und begreifen. Es kann aber sein, dass der Kontext, in dem sich Menschen bewegen „xiges“ Verhalten provoziert.
Als Fazit kann man sagen, dass es also nicht an den Menschen liegt, ob sie sich in der Organisation einbringen, sondern es liegt an den organisationalen Strukturen.

Nächste Woche folgt der zweite Teil der Episode und wir wünschen viel aß beim Hören!

Psychologische Sicherheit als entscheidender Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit in Teams.
Laut einer Google-Studie ist Psychologische Sicherheit der Erfolgsfaktor Nummer eins für erfolgreiche Zusammenarbeit. Zunächst aber ist es wichtig sicherzustellen, was Psychologische Sicherheit überhaupt meint.
Der Begriff bezieht sich nicht auf die die einzelne Person, sondern es geht dabei gezielt um die Zusammenarbeit in Teams. Psychologische Sicherheit ist also klar auf das gesamte Team targetiert und nicht auf eine einzelne Person.

Wie erkennt man in einem Team hohe Psychologische Sicherheit?
Ein Team, was sich durch hohe Psychologische Sicherheit auszeichnet, ist meist erfolgreicher. Das liegt daran, dass sich die Personen in den Teams häufiger trauen, nach Hilfe zu fragen bzw. zugeben, dass sie etwas nicht können oder dass sie einen Fehler gemacht haben. Außerdem wird in einem Team mit hoher Psychologischer Sicherheit mehr konstruktive Kritik gegeben.
In den Worten des Organisationspsychologen Edgar Shein: Psychologische Sicherheit ermöglicht Zielerreichung, ohne dass ich ständig auf meinen Selbstschutz fokussiert sein muss.
Es geht darum, ob ich mir erlauben kann unkompetent zu wirken, ohne dass ich befürchten muss, dass ein Bonus an mir vorbeigeht oder dass ich auf andere Weise abgestraft werde.

„Agiles Arbeiten“ kann Psychologische Sicherheit fördern, muss es aber nicht.
Psychologische Sicherheit lässt sich nicht irgendwie „einführen“, genauso, wie man eine Kultur auch nicht einfach „einführen“ kann.
Man kann aber durch „Agile“ Arbeitsweisen versuchen, Psychologische Sicherheit zu fördern. Jedoch muss man hier immer auf der Hut sein, denn die Ursache-Wirkungskette ist nicht eindeutig.
In vielen „agilen“ Methoden, z.B. die Retrospektive aus Scrum, ist das Feedback geben fest verankert, wodurch die Psychologische Sicherheit sehr wahrscheinlich steigt.
Führt man nun aber von einem auf den anderen Tag „Agiles“ Arbeiten ein, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Leute noch mehr verunsichert werden als sie es vorher waren, da ihnen Orientierung fehlt.

Psychologische Sicherheit ist also nicht unbedingt eine Voraussetzung für Erfolg, sondern in manchen Fällen auch einfach das Ergebnis von Erfolg. Es besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen Psychologischer Sicherheit, sozialer Kitt, Erfolg und den Rahmenbedingungen in der Organisation.
Mehr zu dem Thema in der neuesten Podcast Episode, wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Im heutigen Kurswechsel Podcast haben wir Benno Löffler zu Gast
Benno hat ein Buch geschrieben mit dem Namen „Saugute Zusammenarbeit“. Eigentlich kommt Benno aus dem Ingenieurwesen, doch durch Zufall ist er immer wieder mit Beratung in Kontakt gekommen.
Gerhard Wohland, den wir bei uns auch schon zu Gast in unserem Podcast hatten, hat ihm dann mit seinem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ endgültig die Augen geöffnet.

Meistens liegt es eben doch nicht an den Menschen
Es ist durchaus eine spannende Frage, die gleichen Strukturen und Prozesse in unterschiedlichen Organisationen nicht funktionieren. Wenn man sich dann das erste Mal mit der Thematik auseinandersetzt, kommt man oft – leider etwas vorschnell - zu dem Ergebnis, dass die Menschen die Problematik darstellen: „Dann müsse man mal ein „Agiles Mindset“ etablieren“. Heißt es dann…

Aber wenn es die Mitarbeiter:innen nicht sind, dann müssen es ja die Menschen in der Chefetage sein
Sind es die Mitarbeiter:innen nicht, dann ist es die Führung. Irgendjemand muss ja Schuld haben…
Aber irgendwann kommt man an den Punkt, wo man nicht mehr weiterkommt, wenn man die vermeintlich Schuldigen sucht. Um es mit Wohland zusagen: „Wer noch einen Schuldigen sucht, der hat das Problem noch nicht richtig verstanden“.

Aber natürlich will man sich als Organisation weiterentwickeln, aber wie kann das den dann gehen?
Eine Möglichkeit Antworten zu finden können Prinzipien sein. Prinzipien folgen in aller Regel guter Theorie. Man kann sich eine Hand voll Prinzipien herauspicken und diese mal bei sich in der Organisation anwenden. Anschließend ist es aber zwingend notwendig, mit Feedback aus der Organisation zu arbeiten und zu schauen, was funktioniert und was nicht. Man kann Prinzipien und Strukturen immer der eigenen Organisation anpassen. Eine Musterlösung gibt es nicht.
Am Ende ist jede Organisation auf ihre Art besonders, daher wird das Einsetzen von Blaupausen nicht nachhaltig zum Erfolg führen. Das Beste was man machen kann, ist in die Organisation hineinzuhören und dann Rückschlüsse zu ziehen, was gut- und was nicht gut funktioniert.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Wo komm New Work eigentlich her?
Der Geburtsort von „New Work“ liegt - wenn man so will - in den USA, in der Autostadt Flint, wo lange Zeit die größte Produktionsstätte von General Motors war.
Durch technologischen Fortschritt konnte Arbeit automatisiert werden, für die es vorher viele Menschen gebraucht hat. Das resultierte in der Sorge, dass Massenarbeitslosigkeit entstehen würde. Da kam Frithjof Bergmann mit seiner Idee von „New Work“ um die Ecke.
Frithjof Bergmann, seinem Leben und seinem Wirken haben wir schon eine ganze Podcast-Episode gewidmet.
Laut Bergmann müssen Menschen auch in Zukunft klassische Lohnarbeit verrichten, aber dies wird deutlich weniger Zeit in Anspruch nehmen. In der restlichen Zeit müssen sich die Menschen überlegen: „Was sie wirklich, wirklich wollen“.

„Arbeit ist scheiße und Menschen müssen dazu verführt werden zu arbeiten“
Die „New Work Debatte“, die heute in vielen Organisationen geführt wird bezeichnete Frithjof Bergmann als „Lohnarbeit im Minirock“. Will heißen, was die Unternehmen heute machen und wie sie über „New Work“ denken – Stichwort: Bunte Sessel, Obstschale und Kickertisch – hat nichts mehr mit der eigentlichen Idee von „New Work“ zu tun.
Das ist Glückbewirtschaftung die neben der Arbeit „ganz nett“ sein kann, sie ändert aber nichts an der eigentlichen Arbeit. Außerdem trägt sie langfristig auch nicht zu mehr Motivation bei Mitarbeitenden bei.

„Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“
So hieß es im tayloristischen Zeitalter. Man sollte als Mitarbeitender seine Erfüllung also nicht in der Arbeit suchen. Aber man bekam eben seinen Lohn für seine Arbeit – ein „fair deal“, wie Taylor sagte.
Wir wissen heute aus der Forschung, dass sich Menschen dann besonders wohl am Arbeitsplatz fühlen und die beste Arbeit verrichten, wenn sie das Gefühl haben, ihre Arbeit macht wirklich einen Unterschied.
Außerdem hat sich Arbeit verändert. Standardisiertes Arbeiten am Band wird immer weniger. Dafür braucht es mehr Menschen, die mit Kreativität und Talent komplexe Probleme lösen.
Es ist die Aufgabe von Organisationen Rahmenbedingen zu schaffen, in denen man sich als Mensch kreativ entfalten kann, um die Probleme der komplexen Welt zu lösen.
„New Work“ bedeutet also das Arbeiten an Strukturen und Prozessen, nicht das Einführen von Glücksbewirtschaftung.
Oft kann man schon viel erreichen, wenn man das ein oder andere weglässt. Im Frühjahr steht ja bei vielen Menschen der Frühjahrsputz an, vielleicht tun auch Unternehmen gut daran ihre Prozesse einmal gründlich zu überdenken.

Viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Silke Luinstra
Silke ist Gründerin von „Augenhöhe“ und begleitet Organisationen auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt von Selbstorganisation und dem Gefühl echter Wirksamkeit für jeden Mitarbeitenden.
Bevor es dazu kam, hatte sie aber einen sehr klassischen Weg der Arbeitswelt hinter sich. Nach der Ausbildung bei der Sparkasse, fing sie an BWL zu studieren und nach dem erfolgreich abgeschlossenen Studium, arbeitete sie in einem Pharmakonzern. So weit, so klassisch.

„Es war auch alles gut, das waren gute Jobs, aber irgendwas hat nicht gepasst“
Durch Zufall stolperte Silke in einer Flughafenbibliothek über ein Buch, was sich mit „New Work“ und „neuen“ Arbeitsformen beschäftigte. Dieses Buch ließ sie nicht mehr los.

Die Geburtsstunde von „Augenhöhe“
Auf einem New Work Barcamp entwickelte sich schließlich die Idee von „Augenhöhe“. Man wollte die klassischen Arbeitsweisen nicht immer nur kritisieren, sondern Impulse setzen, wie Selbstorganisation tatsächlich funktionieren kann.
Dazu hat man Unternehmen oder Ecken in Großkonzernen aufgespürt, die aus sich heraus selbstorganisiert gearbeitet haben.
„[Dabei] haben wir uns bewusst gegen hippe IT-Buden und für bodenständige Arbeit entschieden“. Um dem Vorwand: „Das geht bei uns nicht.“ direkt entgegenzuwirken.

Die Erfolgsgeschichte von „Augenhöhe“
Nach der erfolgreichen Premiere folgten viele weitere Aufführungen. Es entstand eine echte Community, die die Filme und das Wissen in die Welt trug. Es folgten sogar weitere Filme und „Augenhöhe-Camps“, auf denen sich Leute über „New Work“ austauschen konnten. Außerdem entstanden die „Augenhöhe-Labs“, wo man zusammen an Konzepten und Tools zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt basteln kann.
Und letztlich entstand auch der „Augenhöhe-Wegbegleiter“, eine 1-jährige Ausbildung für Menschen, die etwas in der Arbeitswelt bewegen wollen.

Wofür steht „Augenhöhe“? – Ein kleiner Abriss
„Augenhöhe plädiert dafür, – wie Kurswechsel auch – dass die klassische Pyramidenorganisation ausgedient hat. Aufgrund der Komplexität in der heutigen Welt müssen wir Organisationen von Innen nach Außen denken und uns von den Anforderungen des Marktes leiten lassen.
Gleichwohl ist es zu kurz gedacht, sich Unternehmen – wie z.B. Spotify – als Vorbild zu nehmen und zu versuchen, deren Strukturen eins-zu-eins zu übernehmen.
Jede Organisation muss ihre eigenen Erfahrungen machen und aus sich heraus stetig dazu lernen.
Arne und Silke haben sich noch über viele Aspekte Gedanken gemacht, die ein Unternehmen auf dem Weg zu einer lernenden Organisation mitdenken sollte. Die Episode ist randvoll mit wertvollem Wissen.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Employer Branding kritisch hinterfragt
Frei nach Wikipedia bezeichnet Employer Branding die Positionierung einer Organisation als attraktiven Arbeitgeber.
Die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes haben sich den Wikipedia Artikel zu Employer Branding vorgeknöpft und Employer Branding mit all seinen Bestandteilen genau unter die Lupe genommen. Manches ist total sinnvoll, anderes sollte man durchaus kritisch hinterfragen.

Mitarbeiter:innen gewinnen – Wieviel hilft Employer Branding wirklich?
Grundsätzlich ist nichts dabei sich – vor allem in Anbetracht des Fachkräftemangels – als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.
Es bringt jedoch nichts Bewerber:innen eine total saubere Schauseite zu präsentieren und dafür viele Ressourcen aufzuwenden, wenn die Organisation im Kern doch eigentlich große, strukturelle Probleme aufweist, die die Zusammenarbeit erschweren und das Arbeitsklima schädigen.
Der Weg muss also andersherum sein. Wenn die Strukturen und das Arbeitsklima stimmen, muss man die Schauseite der Organisation gar nicht mehr so sehr aufpolieren, um Bewerber:innen von sich zu überzeugen.
Übrigens: Zum Zusammenspiel von Schauseite, Hinterbühne und Vorderbühne haben wir schon eine Podcast-Episode aufgenommen und einen Impuls verfasst, da kann man sich gerne nochmal schlau machen.

Mitarbeiter:innengewinnung durch Recruiting?
Auch das sehen wir kritisch. Es ist schön, wenn Mitarbiter:innen neue Leute anwerben, aber – und so ist es in der Regel beim Recruiting – es ist problematisch, wenn dies ausschließlich auf Kommando geschieht und dann auch noch durch Anreizsysteme gefördert wird.
Ein Mitarbeiter, der sich wohl in der Organisation fühlt und dort etwas bewegen möchte, ist von ganz allein, also intrinsisch, dazu motiviert neue Talente für die Organisation anzuwerben. So wird Recruiting zu einer Aufgabe, die jede:r ganz automatisch übernimmt.
Auch hier führt der erste Weg also über die richtigen Strukturen, die angenehme und wertstiftende Zusammenarbeit ermöglichen, für die man gerne neue Leute begeistert.

Employer Branding allein kann den Fachkräftemangel nicht besiegen
Auch wenn Employer Branding nicht gänzlich falsch ist und in Anbetracht des Fachkräftemangels für viele Organisationen alternativlos erscheint, muss man festhalten, dass es keinen nachhaltigen Erfolg bringen wird, wenn sich das Arbeiten in der Organisation einfach nicht gut anfühlt.

Frank und Alina haben noch weitere Aspekte des Employer Brandings beleuchtet. Z.B. welche Rolle spielt eigentlich die Unternehmenskultur und welche Bedürfnisse müssen erfüllt sein, damit ich mich wertvoll in einer Organisation fühle.
Außerdem sprechen sie No-Goes für Bewerbungsprozesse an und wie ein On- bzw. Offboarding funktioniert, sodass es für beide Seiten wertvoll ist.
Eine Episode vollgepackt mit Wissen, wir wünschen viel Saß beim Hören!

In der neuesten Episode des Kurswechselpodcast sprechen die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder über das Thema „Bauchgefühl“

Jetzt kann man sich im ersten Moment durchaus fragen, was das denn mit Organisationsentwicklung zu tun hat. Aber Bauchgefühl ist ein total unterschätztes Thema der „neuen Arbeitswelt“.

„Unternehmen brauchen in diesen komplexen Zeiten echte Könner, die ein Gefühl für die Situation entwickeln“
So hieß es schon in der letzten Podcast-Episode. Aber sich im Kontext „Arbeit“ von seinem Bauchgefühl leiten zu lassen ist – sagen wir mal – unüblich, so mach einer würde wahrscheinlich sogar sagen „grob fahrlässig“.

Halten wir uns nochmal vor Augen, wie man aus der klassischen Sicht auf Organisationen geschaut hat.
Man ging davon aus, eine Organisation ist programmierbar, wie eine Maschine und folgt nahezu zu 100% der Wenn-Dann-Logik.
Infolgedessen zählten auch nur noch „echte“ Argumente, die sich auf Zahlen, Daten und Fakten beziehen, wenn man einen Businessplan erstellt hat. Noch heute sind Jahrespläne und Business Case gängige Mittel, die komplexe Realität zu rationalisieren.
Obwohl wir heute mit Big Data Zugriff auf so viele Informationen haben, wie nie zuvor, stoßen datengetriebene Argumente an ihre Grenzen. Die Welt ist heute zu divers und komplex, als dass man sie über rationale Argumente, Daten und Fakten greifbar machen kann.
Nun neigen wir dazu, zwanghaft zu rationalisieren, denn Rationalisierung spielt uns Sicherheit vor, die es so eigentlich gar nicht gibt. Außerdem wird man in den meisten Organisation gar nicht gehört, wenn man seine Argumente nicht auf greifbare Daten stützt.

Bauchgefühl ist deutlich Besser als sein Ruf
Heute weiß man, wie Bauchgefühl entsteht. Vereinfacht gesagt (ausführlich im Podcast), entsteht Bauchgefühl, wenn das Unterbewusstsein die Ist-Situation mit früheren Situationen abgleicht und daraus eine Unzufriedenheit resultiert.
Wenn man also ein bisschen schwitzige Händebekommt oder ein leichtes Grummeln im Magen hat, kommt das keinesfalls von ungefähr und vollkommen unbegründet. Aber wir haben Schwierigkeiten, das Problem anschließend zu konkretisieren bzw. Argumente zu formulieren. Natürlich heißt das nicht, dass man mit seinem Bauchgefühl auch immer richtig liegt.

Wenn man ein Könner sein will, muss man üben
Um das „Könnertum“, das es für komplexe Probleme braucht, zu fördern, braucht es Übung und Experimentierfreude. So kann sich ein immer besseres Erfahrungsnetzwerk im Unterbewusstsein bilden, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, ein „richtiges“ oder besser gesagt „wertstiftnedes“ Gefühl für Situationen auszubilden. Dies gilt sowohl für das Individuum als auch für Organisationen.
Hier kommt man direkt zu unserem „Experimente-Canva“, um es für das eigene Unternehmen einmal durchzuspielen.

Viel Spaß beim Hören der Episode!

„Der Chef redet wieder so komisch, ich glaube der war auf Seminar“
Vielleicht kannst du dich auch noch an dein letztes richtiges Seminar erinnern, auf dem du mal wieder so richtig etwas gelernt hast.
Entwicklung gehört im Leben dazu und Entwicklung zu fördern ist, z.B. im Rahmen von Personalentwicklung, auch richtig und wahrscheinlich sogar notwendig. Aber so wie Personalentwicklung heute stattfindet ist es ein „schwacher Hebel“, was so viel heißt wie: Es bringt nichts mehr, es hält die Leute im Wesentlichen nur von echter Arbeit ab.

Gelerntes Wissen ist nicht anschlussfähig
Auf einem Seminar lernt man Methoden, Fragetechniken oder Führungsstile kennen, die bestimmt sinnvoll sein können. Auf jedem guten Seminar wird anschließend in kleinen Lerngruppen trainiert, das Gelernte in die Praxis umzusetzen.
Im Kontext „Seminar“ funktioniert es auch ganz wunderbar. Die Teilnehmenden gehen wohlwollend miteinander um, sodass man die neu erlernte Methode sehr gut einsetzen kann.
Im Kontext der „eigenen Organisation“ funktioniert das hingegen nicht mehr. Dies kann vielfältige Gründe haben. Vielleicht verträgt sich die neue Methode nicht mit der sozialen Rolle, die man, ob man will oder nicht, innerhalb der Organisation innehat oder die vorhandenen Strukturen und Prozesse lassen keinen Raum für die neue Methode.
Wir würden sagen: Das Gelernte ist nicht anschlussfähig.

Wissen allein reicht nicht mehr aus, um komplexe Probleme zu lösen
Aus dem tayloristischen Zeitalter kennen wir das noch sehr gut: „Unten wird gedacht, oben wird gemacht. Wenn es „unten“ an Fähigkeit gefehlt hat, wurde Personalentwicklung angeordnet, um die Wissenslücke zu schließen. Heute reicht Wissen allein aber nicht mehr aus, um die Probleme in einem komplexen Umfeld zu lösen, sondern es braucht täglich neue Ideen und echte Könner, die ein Gefühl für die Situation haben.

Personalentwicklung braucht es also nicht mehr?
Falsch! Etwas Neues zu erlernen macht durchaus Sinn, wenn die Organisation sich bewusst ist, dass im Anschluss auch grundsätzliche, strukturelle Veränderung damit einhergehen muss. Zu so einem Umbruch sollte die Organisation bereit sein.
Außerdem muss sich die Personalabteilung an den Grad der heutigen Komplexität anpassen. Die Frage muss sein: Wie kann ich dieses „Könnertum“ fördern? Nicht: „Welche Wissenslücken müssen geschlossen werden“? Die wird man nicht alle schließen können.
„Was braucht es, um sich in dieser komplexen Welt zurecht zu finden?“ Mit dieser Frage im Gepäck, kann man als Personalabteilung losziehen und Projekte entlang der Bedürfnisse der Kollegen kreieren und stetig verbessern.

Viel Spaß beim Hören und viele neue Impulse!