Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Fabian Taute
Fabian ist die Co-Projektleitung der Initiative „Digital am Arbeitsplatz“. Genau wie Kurswechsel hat er seinen Standort in Bremen, wo er auch die Ausbildung zum Industriekaufmann absolvierte. Anschließend entschied er sich für einen akademischen Weg, an dessen Ende ein Master in „Komplexes Entscheiden“ steht.

„New Learning“
Mit dem Begriff „New Work“ können die allermeisten mittlerweile etwas anfangen. „New Learning“ ist für viele noch ein vollkommen neuer Begriff. Dabei ist es eigentlich sehr logisch: Die neuen Formen der Zusammenarbeit setzen auch neue Formen des Lernens voraus. Hier erkennt man auch sehr gut, warum selbstorganisiertes Arbeiten nicht auf Anhieb funktioniert, auch wenn es womöglich hochoffiziell durch die Geschäftsleitung ausgerufen wurde. Mitarbeiter müssen die Chance habe, zu lernen, wie das Arbeiten in neuen Strukturen funktionieren kann.

Fehlerkultur und „Problemsharing“
Checkt man mal so die Websites von gängigen Mittelstandsunternehmen wird es kaum eins geben, was sich dieses Schlagwort nicht auf die Fahne schreibt. Die Realität spricht oft eine andere Sprache, sagt Fabian, persönliche Fehler schwächen die Chancen auf Beförderung oder werden anderweitig subtil, aber dennoch wirkungsvoll, bestraft.
Was helfen kann: „Problemasharing“. Führungskräfte oder allgemein angesehene Personen dürfen häufiger den Mut haben, auszusprechen, wenn sie mit Problemen überfordert sind oder keine echte Antwort auf die an sie herangetragene Frage haben. Die Leuchtturmwirkung innerhalb der Organisation ist sehr groß und geht einen Schritt weiter in Richtung lernender und zukunftsfähiger Organisation.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

„Wer Helden und Schuldige sucht, hat das Problem noch nicht ausreichend verstanden“
Dieser Satz geht auf den Organisationsforscher Dr. Gerhard Wohland zurück und ist schon einige Male bei uns im Kurswechsel Podcast gefallen. Er unterstreicht, wie kein anderer die systemtheoretische Perspektive, die wir i.d.R. bei uns im Podcast einnehmen.
Heute soll es anders sein. Dieses Mal nehmen wir den Menschen - samt seiner Psyche und Persönlichkeit - in den Blickpunkt.

Die Dunkle Triade
Die Dunkle Triade kann man sich vorstellen wie drei sich überlappende Kreise mit entsprechender Beschriftung: Psychopathie, Narzissmus und Machiavellismus. Jede der drei Persönlichkeitsstörungen hat folglich sowohl übergreifende als auch spezifische Merkmale, welche eine persönlichkeitsgestörte Person aufweisen kann.
Wir haben zur Dunklen Triade schonmal eine Podcast Episode veröffentlicht, wer sich noch ausführlicher mit dem Thema beschäftigen möchte, ist herzlich eingeladen HIER reinzuschauen.

Die Dunkle Triade im Topmanagement
In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast haben wir die Psychologin und Personalberaterin Neele Riemann zu Gast. Der Schwerpunkt ihrer Arbeit liegt darin, Bewerbungsinterviews fürs Topmanagement zu führen. Häufig trifft sie auf Menschen, die Ausprägungen einer oder mehrerer Persönlichkeitsstörungen aufweisen. Sie erzählt, warum gerade C-Level-Positionen für diese Menschen so attraktiv sind und welche Folgen es haben kann, wenn persönlichkeitsgestörte Menschen an der Spitze eines Unternehmens stehen.

Viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Caroline Kikisch
Caroline ist nun schon zum zweiten Mal in unserem Podcast zu Gast. Beim ersten Mal hat sie mit Kurswechslerin Alina Meyerdiercks über „Entgrenzung der Arbeit“ gesprochen. Die Episode ist HIER zu finden.
Heute sprechen die beiden über das Thema „Konflikte“. Welche Arten von Konflikten gibt es in Organisationen überhaupt, unterscheiden sich Konflikte je nach Größe und Art der Organisation und welche Handlungsmöglichkeiten gibt es in der Praxis?

Mangelnde formale Macht und ausufernde Konflikte
Zusammenarbeit ist heute anders organisiert. Es ist schon lange her, als Begriffe, wie „Servant Leadership“ oder „Multilaterale Führung“ aufgetaucht sind. Damit einhergeht, dass „klassische“ richtungsweisende Führung abnimmt. In vielen Organisationen führt das zu Missständen. Organisation werden ebenso träge, schwerfällig und ineffizient, wenn jede Entscheidung basisdemokratisch ausgehandelt werden muss.

Unterschiedliche Formen von Konflikten
Konflikte in Organisationen können vielfältig sein. Ein tatsächlich persönlicher Konflikt ist dabei die Seltenheit. Viel häufiger kommt es zu sog. Strukturkonflikten. Sprich: Abteilungsleiter Marketing und Abteilungsleiter Produktion streiten sich über bestimmte Themen. Dabei spielt der persönliche Charakter dieser Personen überhaupt keine Rolle. Beide führen die ihr übertragende Rolle nach bestem Wissen und Gewissen aus.
Darüber hinaus gibt es noch weitere Formen des Konflikts. Alina und Caroline besprechen auch, wie man in der Praxis damit umgehen sollte, wenn Konflikte auftreten.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Organisationsentwicklung – ein komplexes Problem
Organisationsentwicklung ist mit vielen Irrtümern verbunden. Niemand kann gewiss voraussagen, wie eine Organisation auf die Impulse reagiert, die in sie hineingegeben werden. So gehört es dazu, dass auch wir Kurswechsler als erfahrene Organisationsentwickler immer mal wieder dazu lernen. Manch ein Ansatz, der auf den ersten Blick vielversprechend erscheint, stellt sich im Nachhinein doch als absolut unbrauchbar heraus.

Wo Kurswechsel schonmal ins Fettnäpfchen getreten ist
In manchen Organisationen liegt schwer etwas im Magen. Das bleibt einem Berater nicht verborgen. Ein zu direktes Ansprechen von schwerwiegenden Problemen hilft aber tatsächlich nicht. Der organisationsinterne Immunapparat springt sofort an. Das Problem wird negiert oder heruntergespielt. Wirksamer ist es, sich mit Fingerspitzengefühl an das Problem heranzuarbeiten, um es im Anschluss nachhaltig zu lösen.

Wie Organisationsentwicklung nicht funktioniert
Mache es zu einem Projekt und delegiere es. Immer wieder sehen wir, dass das „Projekt“ Organisationsentwicklung „dann mal“ an die Personalabteilung delegiert wird. Hiermit gibt es mindestens zwei Probleme. Erstens ist Organisationentwicklung kein Projekt. Die Kunst ist es, sich als Organisation regelmäßig neu zu erfinden, um mit der gestiegenen Marktdynamik standzuhalten. Zweitens, indem man es delegiert, ist es noch lange keine Chefsache. OE ist also „nice to have“, aber auf keinen Fall ein „must have“. Die Problematik ist, dass man auf diese Weise einen Impuls in das Unternehmen gibt, der anschließend jede Veränderung – wie klein sie auch sein mag - unmöglich macht. Denn bei den Mitarbeitenden resoniert die Message: Die Notwendigkeit ist nicht gegeben.
In der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast sprechen die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Arne Schröder über weitere Methoden, die mit Sicherheit dazu führen das Organisationsentwicklung scheitert und von denen man sich besser fernhalten sollte, wenn man wirksame OE betreiben möchte.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Frank Baumann-Habersack
Frank ist Wissenschaftler und forscht zu den Themen: Macht, Autorität und Führung. Seine Bestrebung ist es, das Verständnis von Autorität so zu verändern, dass sich Menschen ebenbürtig einander begegnen und mit vernetzten Köpfen die Probleme unserer Zeit lösen.

Macht - Definition
Unser Verständnis von Macht ist geprägt von der Definition durch Max Weber: „Macht bedeutet seine eigenen Interessen gegen die der anderen mit allen Mitteln (notfalls mit Gewalt) durchzusetzen.“
Durch die lange wissenschaftliche Arbeit zu dem Thema hat sich Franks Machtverständnis verändert. Für Aussagekräftiger hält er die Definition von Byung-Chul Han, einem südkoreanischen Philosophen, wonach Macht das Gegenteil von Zwang und Gewalt darstellt und auf Freiwilligkeit und Freiheit beruht. Setzt man sich noch tiefer mit dieser Definition auseinander, stellt sich heraus, dass die höchste Form der Macht dann vorherrscht, wenn Menschen dir freiwillig folgen, dies bezeichnet Frank als „Autorität“. Die schwächste Form der Macht ist Gewalt – das letzte Mittel, um Menschen dazu zu bringen, Folge zu leisten.

Unterschiedliche Formen der Autorität
Um den Begriff „Autorität“ noch besser zu verstehen, schauen wir uns eine Differenzierung an.
Frank unterscheidet zwischen „Autoritärer Autorität“, „Antiautoritärer Autorität“ und „Transformativer Autorität“.
Das, was uns in einem komplexen Umfeld hilft Probleme zu lösen ist die Transformative Autorität.
Diese liegt zwischen den beiden anderen genannten Autoritätsbegriffen und beschreibt eine Form der Autorität bei dem bestimmten Menschen (automatisch) eine Führungsrolle einnehmen, welche Aufgrund von einem Wissensvorsprung oder Talent legitimiert ist. Trotzdem schaffen es Menschen, die mit dieser Autorität ausgestattet sind, Begegnungen auf Augenhöhe zu ermöglichen.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Was es mit Schuldzuweisungen in Unternehmen auf sich hat
Häufig können wir beobachten, dass, wenn große Projekte eines Unternehmens(-Abteils) scheitern, bestimmte Individuen dafür verantwortlich gemacht werden. Je nach Größe des Unternehmens scheint es sogar ein gesellschaftliches Interesse daran zu geben, die (vermeintlich) Verantwortlichen zu entlassen – siehe VW-Abgasskandal.
Doch warum erscheint es uns so logisch, dass Versagen eines Kollektivs an einzelnen Personen festzumachen?

Warum Schuldzuweisung funktional (nicht zwangsläufig sinnvoll) ist?
Zunächst müssen wir aus psychologischer Sicht feststellen, dass das Abladen von Fehlern auf andere in unserem Gehirn für Ruhe sorgt. Denn mit der Annahme im Kopf: „Person xy hat es vergeigt“, ist jedes „sich selbst Hinterfragen“ erstmal obsolet.
Der zweite Vorteil ist, dass es Organisationen einen schnellen und simplen Weg liefert, den begangenen Fehler zu korrigieren bzw. zu kaschieren. Sind die vermeintlich Verantwortlichen erstmal entlassen, braucht man sich nicht mehr mit den tiefgreifenden Strukturen des Unternehmens auseinandersetzen.

Schuldzuweisung in blauer und roter Welt
Folgen wir der Annahme, dass Wertschöpfung in einer komplexen Welt nur gelingen kann, wenn mehrere Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Fähigkeiten kombinieren, dann müssen wir konsequenterweise feststellen, dass es auch keine einzelnen Schuldigen geben kann, wenn ein Kollektiv versagt.
In einer komplizierten Welt sieht das durchaus anders aus. Gibt es klare Prozesse, welche sorgfältig ausgeführt werden müssen, ist es möglich Verantwortung zuzuweisen. Nichtsdestotrotz sind wir auch hier der Meinung, dass Kritik bzw. „Schuldzuweisung“ empathisch passieren muss.

Viel Spaß beim Hören der Episode!

Was Führung mit emotionaler Intelligenz zu tun hat
Emotional intelligentes Handeln ist als Erwartung an Führungskräfte in den letzten Jahren immer häufiger zu hören. I.d.R. ist den meisten allerdings gar nicht bewusst, was das konkret bedeutet. Viele verstehen darunter schlichtweg: „Wir wollen einen netten Chef.“ Dabei geht es bei Emotionaler Intelligenz um viel mehr.

Heute zu Gast im Kurswechsel Podcast: Daniel Dubbel von der DB Systel
Daniel ist bei der DB Systel in Führungsverantwortung für ein Team von ca. 100 Mitarbeitenden. Zusammen mit Gitta Peyn und Dr. Karin Helle-Herfuhrt war er sogar schon einmal bei uns im Podcast zu Gast (LINK). Vor Kurzem hat er eine Ausbildung zum Wirtschaftsmediator abgeschlossen, die das Thema Emotionale Intelligenz behandelte. Sozusagen als Resümee zu dieser Ausbildung veröffentlichte er auf seinem LinkedIn Profil einen entsprechenden Blogbeitrag. LINK ZUM BLOG

Was bedeutet Emotionale Intelligenz wirklich
Im Grunde geht es dabei um vier Phasen, die man nacheinander durchlaufen sollte, wenn man Emotionale Intelligenz meistern will.
1. Eigene Gefühle wahrnehmen und einordnen können
2. Die Handlungsimpulse, welche aus den eigenen Gefühlen entstehen kontrollieren können
3. Auf der Grundlage seiner eigenen Gefühle, die Gefühle anderer besser verstehen bzw. antizipieren
4. Die Gefühle der anderen positiv beeinflussen
Emotionale Intelligenz auszubilden ist in jedem Fall wichtig, allerdings nicht ausschließlich für Führungskräfte. Es macht absolut Sinn, dass alle Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich darin zu üben, die eigenen Gefühle besser wahrzunehmen und auf dieser Grundlage einen Beitrag zu besserer Führungsarbeit im gesamten Unternehmen zu leisten. Denn Führungsarbeit „klebt“ in einer komplexen Welt eben nicht ausschließlich an den Führungskräften, sondern sollte immer dort verortet sein, wo die meiste Kompetenz zu einem Thema liegt.

Viel Spaß beim Hören dieser Episode!

Wie man mit Unternehmensleitbildern umgehen sollte
Bei dieser Episode des Kurswechsel Podcast handelt es sich um den Anschlussteil zu letzter Woche. Letzte Woche haben die Kurswechsler Arne Schröder und Lukas Althaus das Thema „Leitbilder“ unter die Lupe genommen und erklärt, warum eine nordsternartige Ausrichtung an ihnen nicht funktioniert. In dieser Episode geht es darum, was ein Leitbild dennoch für das Unternehmen tun kann und wie man als Führungskraft sinnvoll mit Leitbildern umgeht.

Wie Leitbilder tatsächlich einen Nutzen stiften
Hält man sich einmal das klassische (Führungs-)Leitbild vor Augen, stellt man fest, dass dort festgeschrieben ist, was Führung in diesem Unternehmen ausmachen soll. Führung wird also in gewisser Weise charakterisiert. Wahrscheinlich werden diese Werte ca. 80% der Zeit auch tatsächlich „gelebt“. Allerdings werden Leitbilder in dem Moment obsolet, wo aufgrund von zu hoher Ambiguität und Komplexität entgegen den eigentlichen Werten gehandelt werden muss.
Um das zu vermeiden, braucht es eine Abkehr von der Charakterisierung von Führung hin zu einem Fokus auf die Ergebnisse guter Führungsarbeit.
Hierbei könnte auch die folgende Frage spannend sein:
Wie geht gute Führung bei uns NICHT?
Auf diese Weise schafft man Orientierung für das Handeln der Führungskräfte, gleichzeitig lässt die Frage genügend Freiraum, damit jede Führungskraft die Möglichkeit hat sich in seiner Rolle zu entfalten.

Was tun, wenn man bereits ein Leitbild im Unternehmen hat?
Falls man nun schon ein Unternehmensleitbild hat, kann man dieses nur schlecht im Nebel verpuffen lassen. Dass muss man aber auch nicht, denn einen Mehrwert stiftet es auf jeden Fall: Es macht Defizite explizit – niemand würde einen wertschätzenden Umgang einfordern, wenn er das Miteinander als wertschätzend empfindet. Es lohnt sich also mit seinem Leitbild zu arbeiten, man darf es aber nicht als absolute Orientierung verstehen, sondern mehr als Vergleichsschablone, die dabei hilft, die Probleme der Organisation zu identifizieren. Diese Probleme nachhaltig zu lösen – das zeichnet gute Führung aus.

Viel Spaß beim Hören der Episode!

Vision, Mission, Purpose – tatsächlich nutzenstiftend oder alles Schall und Rauch?
Ein Unternehmen ist heute lange nicht mehr nur ein Unternehmen. Es gehört zum guten Ton, der Welt gleichzeitig zu erzählen, welchen Teil man zur Weltrettung beitrage. Auf diese Weise haben sich zahlreiche Leitbilder etabliert. In manchen Organisationen findet man sie in einem Manifest, andere haben große Plakate an den Wänden hängen. Doch eins ist klar: Bei kaum einem Unternehmen dringt die Vision oder der Purpose wirklich bis zu Basis durch. Woran liegt das?

Leitbilder – sinnvolle Orientierung oder Effekthascherei?
Eigentlich sollen Leitbilder Orientierung schaffen. Steht erst einmal die Unternehmens-Vision lassen sich daraus Ziele, Strategien und letztendlich konkrete Handlungen ableiten.
Außerdem ist man in den letzten Jahren darauf gekommen, dass es nicht nur darauf ankommt, WAS getan wird, sondern auch WIE zusammengearbeitet wird – Stichwort: Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter soll sein Handeln am Unternehmensleitbild festmachen können. Er soll wissen, WAS zu welcher Zeit getan werden muss und gleichzeitig das Gefühl haben, einen Teil zur Verbesserung der Welt beizutragen.
In der Realität steht man allerdings vor Problemen. Unternehmen sind naturgemäß einigen Konflikten ausgeliefert. Kunden sollen bestmöglich bedient werden, gleichzeitig muss die Produktion Kosten sparen. Ein Leitbild, was alle verschiedenen Positionen verbindet, ist kaum zu finden und falls doch, ist es so unscharf, dass es sich selbst wiederum überflüssig werden lässt.

Leitbild vs. Strategie
Im Gegensatz zum Leitbild ist eine Strategie messbar und somit auch greifbar. Auch hier gibt es kleinere Unschärfen - warum das auch so sein muss, kann man in dieser Episode unseres Podcast nachhören -, aber grundsätzlich schaffen sie Orientierung. Die Strategie „Expansion in den asiatischen Markt“ schließt z.B. „Expansion in den südamerikanischen Markt“ (vorerst) aus.
Leitbilder hingegen lassen sich nicht messen und so gut wie jede Handlung ist im Nachhinein am Leitbild zu verargumentieren.

Nächste Woche gibt es einen zweiten Teil, in dem es darum geht, wie man insbesondere als Führungskraft einen pragmatischen Umgang mit Leitbildern finden kann, der tatsächlich den Sinn –Orientierung zu stiften – erfüllt und nicht in Schall und Rauch verpufft.
Jetzt viel Spaß beim Hören dieser Episode!

„Bei uns gibt es keine Probleme, sondern nur Herausforderungen“
Vor ca. 15 Jahren ist es in Mode gekommen, nicht mehr von Problemen zu sprechen, sondern nur noch von „Lösungen“ oder „Herausforderungen“. Mit der Verteufelung des Begriffs ist ein Trend einhergegangen, der das Sprechen über Probleme in Organisationen unmöglich macht.
„Wir denken hier in Lösungen!“; schallt es aus der Management-Etage.
Um zu verstehen, warum, das gar nicht immer sinnvoll ist, hilft vielleicht im ersten Schritt eine kurze, „kurswechslerische“ Definition der beiden Begriffe:
Ein Problem ist etwas, was eine Organisation nicht ignorieren kann. Falls sie es doch tut, wird sie mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit in naher Zukunft nicht mehr existieren.
Eine Herausforderung hingegen kann man angehen, dies ist aber nicht zwingend notwendig, um das Überleben der Organisation sicherzustelle.

Von schlecht analysierten Problemen und Scheinlösungen
Was wir jetzt in vielen Organisationen beobachten, ist, dass Berater beauftragt werden, um vermeintliche Lösungen – wie z.B. Scrum – in einer Organisation oder einer Abteilung einzuführen. Dabei ist das Problem, welches dadurch gelöst werden soll, noch überhaupt nicht scharfgestellt.
Das Ergebnis: Die Einführung der neuen Methode, das Führungskräfte-Coaching, Gesundheitsmanagement… - alles scheint eine vermeintliche Lösung darzustellen. Nach längerer Zeit wird deutlich, dass hier nur Symptome bekämpft wurden, aber kein echtes Problem.

Weg mit der Lösung her mit dem Problem!
Damit man keine wertvollen Ressourcen verschwendet, weil man zu kurz gesprungenen Scheinlösungen einführt, hilft es, die echte Problematik einmal auf den Grund zu gehen und tiefgreifend zu verstehen. Nur auf diese Weise ist es möglich, Organisationen langfristig solide weiterzuentwickeln.

Viel Spaß beim Hören der Episode!