Warum sind so viele Menschen psychisch krank?
In neuesten Studien kann man einen deutlichen Anstieg der Burnout-Rate in den letzten Jahren deutlich erkennen. Bei mancher Publizierung ist sogar von einer 115%igen Steigerung die Rede. Gleichzeitig hat das Bundesinstitut für Arbeitsschutz festgestellt, dass rund 13% der Beschäftigten an einem Boreout leiden.
Grund genug, sich einmal die Frage zu stellen, warum so viele Menschen im Kontext Arbeit krank werden.

Wann ist ein Mensch eigentlich „gesund?“
Um dieser Frage etwas genauer auf den Grund zu gehen, können wir uns zwei Modelle aus der Psychologie vorknöpfen:
Ohne große wissenschaftliche Ausschweifung kann man sagen, dass man laut dem Kohärenz-Modell psychisch gesund ist, wenn man das vorliegende Problem als verständlich, handhabbar und sinnvoll erachtet.
Laut dem Flow-Modell des Psychologen Mihály Csíkszentmihályi verspüren wir immer dann dieses besondere Flow-Erlebnis, wenn wir eine Aufgabe vor uns haben, bei dir wir das Gefühl haben, sie bewältigen zu können. Gleichzeitig fordert diese uns aber auch heraus. Auf diese Weise bauen wir unsere Fähigkeiten immer ein Stück weiter aus und können auch schwierigere Aufgaben bewältigen.
Haben wir über einen längeren Zeitraum das Gefühl, von unseren Aufgaben überfordert zu werden oder auch unterfordert zu werden, wirkt sich das negativ auf unsere Psyche aus und kann im schlimmsten Falle in Bore- bzw. Burnout gipfeln.

Wie können wir Systeme bauen, die Bore- und Burnout unwahrscheinlicher machen?
Immer wenn wir als Menschen nur das Gefühl haben „Mittel zum Zweck“ zu sein und keinen direkten Unterschied zu machen, verlieren wir die Motivation für unsere Aufgabe. Man muss Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, sich mit den Problemen zu identifizieren und eigen Lösungen zu entwickeln. Daraus können wir ableiten, dass z.B. Mikromanagement oder „Command and Control“ absolute Motivationskiller sind. Führungskräfte müssen öfter die Probleme übertragen, auf denen die Mitarbeitenden dann selbst herumdenken können und sie müssen nicht schon direkt direkt den Lösungsvorschlag liefern. Auf diese Weise werden Mitarbeitende gechallened und haben das Gefühl, wirklich einen Unterschied zu machen.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Warum prägen immer dieselben Menschen Meetings?
Eigentlich bekommen wir es tagtäglich mit, allerfings wird selten darüber gesprochen. In vielen Workshop- oder Meeting Situationen sind es immer dieselben Menschen, die die Kommunikation maßgeblich prägen. Den Input dieser Menschen wahrzunehmen ist auch oft sehr wertvoll, gleichzeitig drängt sich aber auch die einfache Frage auf, warum das eigentlich so ist.
Im heutigen Kurswechsel Podcast haben wir Dr. Sylvia Löhken zu Gast. Sylvia sagt von sich, dass sie eher introvertiert sei, und sie hat es sich zur Aufgabe gemacht, dafür zu sorgen, dass auch „Intros“ eine Stimme in der Gesellschaft bekommen, ohne dass sie sich dafür in absolute „Extros“ verwandeln müssen.

„Extro“ oder „Intro“ – was sagt eigentlich die Wissenschaft?
Tatsächlich gibt es durch neueste wissenschaftliche Technologie gute Möglichkeiten diese Frage sehr genau zu beantworten.
Es gibt 4 Bereiche unseres Gehirns, die entweder nach Innen oder nach Außen gewannt sein können. Insgesamt sin wir also – wie so oft – eine Mischung aus beidem:
1. Der Frontale Kortex – der Bereich, der für strukturiertes Denken, Problemlösung usw. zuständig ist: „Intros“ haben in diesem Bereich mehr elektrische Aktivitäten und einen höheren Blutfluss
2. Der „Parkplatz für Sinnesorgane“- dort wird alles abgespeichert, was wir über unsere 5 Sinne aufnehmen können: „Extros“ wird schnell langweilig, wenn auf diesem Parkplatz kein Verkehr stattfindet. „Intros“ hingegen haben einen kleineren Parkplatz und wollen den Betrieb dort auch eher vermeiden. Sprich: Sie brauchen mehr Zeit, um Ereignisse zu verarbeiten und sich zu regenerieren.
3. Das limbische System – unser emotionales Zentrum: „Intros“ haben dort eine größere Ausprägung von Sicherheitsmechanismen. „Extros“, im Gegensatz, haben ein sehr ausgeprägtes Belohnungssystem. (Z.B. höhere Ausschüttung von Dopamin.
4. Das autonome Nervensystem – zuständig für Atmung, Herzschlag usw.: „Intros“ brauchen auch dort eher mehr Erholung, wohingegen „Extros“ schnell langweilig wird, wenn dieses System nur langsam arbeitet.

Es gibt nicht besser oder schlechter – die Mischung macht es aus
„Intros“ und „Extros“ ergänzen sich zusammen ganz ausgezeichnet, weshalb wir mehr dafür werben sollten, dass nicht immer nur die lautesten das Geschehen mitbestimmen, sondern wir sollten auch die leisen Menschen in einer Organisation öfter zu Wort kommen lassen, um bestmögliche Entscheidungen treffen zu können.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Die Virtuelle Organisation – die Zukunft der Arbeitswelt?
Wir neigen uns dem Ende des Jahres 2022 zu und zum Glück können wir sagen: Corona ist in den wenigsten Bereich des Lebens noch ein dominierendes Thema und wird das, soweit absehbar, auch nicht mehr werden.
Corona hat die Arbeitswelt in einigen Bereichen entscheidend verändert. U. a. machen sich Organisationen viele Gedanken um digitale Formen der Zusammenarbeit. Der Weisheit letzter Schluss – falls es den überhaupt geben mag – wurde dabei noch nicht gefunden. Somit bietet sich das Thema „Die virtuelle Organisation“ ideal dafür an, einmal ordentlich im Kurswechsel Podcast diskutiert zu werden.

Die Medienreichhaltigkeitstheorie
In Zeiten von virtueller Zusammenarbeit, spielt das Medium, über welches man miteinander in den Austausch geht, eine tragende Rolle. Dabei kommt die Medienreichhaltigkeitstheorie ins Spiel.
Diese besagt, dass das Medium, über welches man kommuniziert, der Komplexität des Gespräches gerecht werden muss.
Mit einem Beispiel lässt sich das Ganze besser veranschaulichen: Ein Konflikt ist i.d.R. eine sehr komplexe Gesprächssituation, v.a. dann, wenn sich dieser emotional auflädt.
Vielleicht kennt es der ein oder andere sogar. In einer angespannten, hitzigen Situation werden sich gegenseitig Mails um die Ohren gepfeffert. Dabei kommt selten eine konstruktive Idee raus. Das Medium „E-Mail“ verschlingt zu viel von dem, was menschliche Kommunikation ausmacht. Es wird der Komplexität der Situation nicht gerecht!
Auf der anderen Seite ist es meistens durchaus möglich, einfache Information über E-Mail herauszugeben oder einzufordern.

Was am Ende übrig bleibt?
Na, wenn man das nur schon so genau wüsste… Es ist wohl, wie so oft in der Organisationsentwicklung. Die Unternehmen müssen verschiedene Modelle ausprobieren und schauen welches für sie am besten funktioniert.
Inwieweit virtuelle Zusammenarbeit das Leben in einer Organisation auch in anderen Bereichen verändert, darüber haben sich die Kurswechsler:innen Alina Meyerdiercks und Lukas Malcharzik Gedanken gemacht.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Kurswechsel nutzt sehr gerne Fußball-Analogien - es wird Zeit einen echten Experten einzuladen

Heute haben wir im Podcast zu Gast Ex-DFB-Schiedsrichter Peter Gagelmann.
Peter war über 20 Jahre im Profisport aktiv. Natürlich gehört das Fällen von Entscheidungen und moderieren von Konflikten zum täglich Brot - dementsprechend ist er auch der ideale Gast für unseren Kurswechsel Podcast.

Welche Rahmenbedingungen sind einem Schiedsrichter besonderes wichtig?

Peter Gagelmann merkt an, dass Schiedsrichter in jedem Spiel ihre volle Konzentration auf das Spielgeschehen richten müssen. Nichtsdestotrotz gibt es besondere „Highlight-Spiele“, vor denen man eine außergewöhnliche Anspannung verspürt.
Ein zweiter wichtiger Faktor, der die Rahmenbedingungen beschreibt, ist das Team, welches auch für einen Schiedsrichter von zentraler Bedeutung ist. Am Ende des Tages muss natürlich der Schiedsrichter seine Entscheidungen im Spiel erklären und wird auch von der Presse verantwortlich gemacht, dennoch wird eine Entscheidung immer auf Grundlage der im kompletten Team vorhandenen Informationen gefällt.

Was können Organisationen davon lernen?

Auch Organisationen sind ständig Konflikten ausgesetzt - manche behindern tatsächlich die Wertschöpfung in gefährlicher Form, andere Konflikte sind tatsächlich notwendig, damit sich eine Organisation weiterentwickeln kann.

Peter Gagelmann schlägt vor bei wichtigen Projekten immer mit einem Time-Limit zu arbeiten, weil sich sonst Entscheidungen bis ins Unendliche ziehen können.
Mehr über Konflikte, Entscheidungen und den Alltag eines Schiedsrichters erfahrt ihr in der Episode.

Wir wünschen euch viel Spaß beim Hören!

Was sind soziale Systeme und warum ist deren Bedeutung so wichtig für Organisationen?
Um das Phänomen „Soziale Systeme“ besser beschreiben zu können, wollen wir uns zunächst einmal zwei der drei unterschiedlichen Brillen aufsetzen, mit der wir Kurswechsler i.d.R. auf Organisationen schauen.
Aus der psychologischen Sicht entstehen soziale Systeme immer dort, wo Menschen zu einem bestimmten Zweck zusammenkommen. Insbesondere finden wir bei diesem Thema aber auch die Systemtheoretische Brille interessant. Folgt man dieser, ist die Frage „Wer?“ zusammenkommt, nicht mehr entscheidend. Entscheidend ist, dass innerhalb des sozialen Systems überhaupt Kommunikation stattfindet, sonst stirbt dieses nämlich aus. Des Weiteren folgen soziale Systeme immer einer inneren Eigenlogik und grenzen sich klar zu anderen Systemen ab.
Um dieser doch etwas sperrigen Logik vielleicht ein bisschen besser folgen zu können, hilft es, sich mal vor Augen zu führen, warum die meisten Chang-Prozesse scheitern.
Bei einem klassischem Change-Prozess wird ein Impuls von Außen in das Unternehmen hineingeworfen. Aus verschiedensten Gründen ist dieser Impuls allerdings nicht anschlussfähig und wird so vom System wieder „ausgespuckt“. Die Eigenlogik des Systems funktioniert nicht zusammen mit dem gegebenen Impuls, sondern wird dadurch mehr oder weniger eher noch gestört. Dies bedeutet allerdings nicht, dass derselbe Impuls in einem anderen sozialen System vielleicht anschlussfähig gewesen wäre.

Was sind soziale Rollen?
Auch wenn uns Menschen oft nachgesagt wird, dass wir nicht wandlungsfähig seien, zeigt die Forschung uns ein anderes Bild. Wir Menschen sind Meister darin, unser Verhalten an unterschiedliche soziale Systeme anzupassen. Man kann sich dies einfach vor Augen fühlen, wenn sich überlegt, dass dieselben Menschen sich ganz unterschiedlich Verhalten, je nach dem, welche Rolle sie im jeweiligen sozialen System einnehmen. So verhält man sich beispielsweise anders im Fußballverein als auf der Arbeit und in der Oper anders als auf einem Rockkonzert.

Warum es problematisch wird, wenn eine Organisation versucht zwei unterschiedliche soziale Systeme miteinander zu kombinieren, das besprechen die Kurswechsler Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes in der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören und viele neue Erkenntnisse!

Wie die Zeit rennt – die 200 Episode des Kurswechsel Podcast
Tatsächlich ist es schon so weit. 200 Episoden des Kurswechsel Podcast haben wir produziert und veröffentlicht. Was damals als kleine Idee gestartet ist, ist heute das Herzensprojekt von uns Kurswechslern.
Der Kurswechsel Podcast liefert die Möglichkeit immer wieder in spannende Themen einzutauchen und spannende Menschen kennenzulernen. Und nur weil uns diese Arbeit so viel Spaß, ist es uns möglich jeden Mittwoch aufs Neue wieder eine neue Episode zu veröffentlichen.

Was wir aus 200 Podcast Episoden mitgenommen haben
Bei 200 aufgenommenen Podcast Episoden hatte jeder Podcaster schon seine ganz eigenen, skurrile, lustige und auch besonders lehrreiche Erlebnisse. Und darum soll es in dieser Episode gehen. Kurswechslern Alina Meyerdiercks moderiert das Gespräch, welches in diesem Fall aus gleich 6 Kurswechslern und Kurswechslerinnen besteht.

Auf die nächsten 200
Man könnte ja meinen nach 200 Episoden ist das Feuer so langsam ausgebrannt. Dies ist bei uns jedoch überhaupt nicht der Fall. Auch nach 200 Episoden gibt es weiterhin Themen, die brandheiß sind und die unbedingt im Kurswechsel Podcast besprochen werden müssen. Außerdem haben wir ja gerade erst Zuwachs bekommen. Kurswechsler Lukas Malcharzik ist frisch im Podcast-Kreis dabei und will im nächsten Jahr so richtig durchstarten.
In diesem Sinne, wir wünschen viel Spaß beim Hören dieser Episoden und freuen uns auf die nächsten 200!

Warum müssen sich Unternehmen heute Gedanken um alternative Formen der Zusammenarbeit machen?
Die meisten Organisationen sind heute immer noch so geordnet, wie es Frederic W. Taylor in seiner Abhandlung über die Zusammenarbeit in Unternehmen vor ca. 100 Jahren beschrieben hat. Allerdings tickt die Welt heute anders als noch vor 100 Jahren. Die Überraschungsdichte, mit der Organisationen heute zu kämpfen haben, hat gewaltig zugenommen. Kaum ein Projekt kann noch „normal“ über die Linie abgebildet werden.
Die Schwächen der klassischen Pyramidenlogik werden hier sehr deutlich: Abteilungs- bzw. Bereichsdenken, obwohl doch eigentlich alle am selben Strang ziehen sollten, es dauert eine Ewigkeit bis vom Markt angelieferte Probleme gelöst werden können und Innovation muss von oben als Strategie delegiert werden, obwohl sie eigentlich – wie von selbst – durch die Probleme der Kunden gesteuert werden müsste.

Schnelle Antworten auf die dynamischen Märkte
Mittlerweile haben sich einige „schnelle Antworten“ etabliert, um auf die gestiegene Komplexität der neuen Märkte zu reagieren. Die Rede ist von Modellen, wie z.B. dem Spotify Modell, Holacrazy oder diversen Ausprägungen von Netzwerk- oder Kreisorganisationen. Was diese Modelle gut können, ist, einen Ansatz zu liefern, Arbeit neu zu denken. Es ist jedoch ein Trugschluss, zu denken: „Wenn wir jetzt in Kreisen arbeiten, läuft der Laden.“ Das stumpfe Kopieren von Beispielmodellen wird in der Praxis nicht zum gewünschten Erfolg führen. Dafür sind die Problemstellungen in jedem Unternehmen zu individuelle und einzigartig.

Kann man sich den Markt zurechtschneiden?
Ab einer gewissen Größe von Organisationen kommt man um Arbeitsteilung – in welcher Form auch immer – nicht herum. Eine bewährte Methode, die z.B. DM und Aldi angewandt haben, ist es, die Märkte regional aufzuteilen. DM hat Deutschland in 18 Gebiete aufgeteilt und in jedem dieser Gebiete funktioniert das „DM-System“ eigenständig. Auf diese Weise kann die Drogeriekette weiterwachsen, erhält sich dabei aber trotzdem weitestgehend ihre Wendefähigkeit.
Man muss den Markt nicht zwangläufig regional aufteilen, es kann auch funktional sein, sich an den Hauseigenen Produkten zu orientieren. Die spannende Frage ist allerdings: Kann man ein Organisationsmodell auf diese Weise valide planen, also quasi: Organisationsdesign am Reißbrett? Die Antwort ist leider: „Nein“. Vorausgegangenen Analysen können noch so gut sein. Irgendwann wird man als Organisation zu dem Punkt kommen, dass an es einfach mal ausprobieren muss. Darüber hinaus bedeutet Organisationsentwicklung auch nicht, einmal eine neue Struktur aufzusetzen und in dieser die nächsten 100 Jahre zu verharren. Vielmehr bedeutet es, mit der Organisation einen Rahmen zu gestalten, die permanentes Dazulernen ermöglicht.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der neuesten Podcast-Episode!

Klassische Führung in der „alten Arbeitswelt“
Das vielzitierte Prinzip „Unten wird gemacht, oben wir gedacht“, welches mit der Einführung der Pyramide als Organigramm in den meisten Organisationen einherging, hat auch heute noch in vielen Unternehmen Bestand. Der Chef gibt die Prozesse vor, kontrolliert die Ausführung und trifft die Entscheidungen. Warum war bzw. ist das so? I.d.R. sind Mitarbeiter Führungskraft geworden, weil sie die besten ihres Faches waren. Somit hatten sie den anderen Mitarbeitern einen gewissen Wissensvorsprung voraus und waren dazu befähigt Anweisungen zu erteilen. Das tayloristische Modell: „Unten wird gedacht, oben wird gemacht“, ging auf.

Die Probleme klassischer Führung in der „neuen“ Arbeitswelt
Heute hat die Komplexität in nahezu allen Branchen so weit zugenommen, dass es einer Führungskraft nicht mehr unmöglich ist, einen signifikanten Wissensvorsprung zu haben. Die Mitarbeiter haben einen viel besseren Überblick über die Probleme der Kunden, da sie auch viel enger mit ihnen zusammenarbeiten. Dies bringt eine Führungskraft in die Schwierigkeit, ständig Entscheidungen treffen zu müssen, obwohl sie gar nicht mit der meisten Expertise ausgestattet ist. Darüber hinaus werden seit neuestem noch weitere Anforderungen an die Rolle der Führungskraft adressiert. Sie soll nicht mehr nur Entscheidungen treffen und Prozesse vorgeben, sondern darüber hinaus auch Coach, Seelsorger und Motivator sein. Es gibt wohl kaum jemanden, der diesen Anforderungskatalog bewältigen könnte.

Was Führung heute leisten muss
Die Erwartungen an eine Führungskraft müssen heute andere sein. Wir sprechen dabei von der Dreifaltigkeit der Führung. Zum einen sollte Führung nicht immer an bestimmten Personen hängen, sondern als sozialer Mechanismus zwischen Menschen verstanden werden. Des Weiteren braucht es heute keine „eins zu eins“ Anweisungen mehr. Ein Team braucht einen Rahmen, die nötigen Ressourcen und evtl. ein paar Methoden mit an die Hand, um effektiv Probleme zu lösen. Letztlich müssen Führungskräfte auch dafür Sorge tragen, dass der Kommunikationsfluss in einer Organisation aufrechterhalten wird. Eine Möglichkeit dies zu tun, ist sich mit den verschiedenen Entscheidungsverfahren auseinander zu setzen, die wir in unserem Decision Poker behandeln.
Was das konkret in der Praxis heißt, besprechen die Kurswechsler Frank Wulfes und Lukas Malcharzik.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Der Mythos Verantwortung in Organisationen
Kaum ein Thema wird häufiger auf der Hinterbühne von Organisationen besprochen, wie Verantwortung oder besser gesagt: Das nicht-Übernehmen ebendieser. Bei den Diskussionen in der vielzitierten Kaffeeküche oder Raucherecke könnte man fast den Eindruck bekommen, Verantwortungsübernahme ist etwas, das wenige Menschen in die Wiege gelegt bekommen und der Großteil möchte damit nichts zutun haben.
Aus der Kurswechsel-Brille betrachtet ist dies natürlich absolut falsch. Unter anderem haben Dicy und Ryan dies in ihren Wirksamkeits-Theorien auch belegt. Jeder Mensch hat ein natürliches Bedürfnis dazu, wirksam zu sein und Verantwortung zu übernehmen.
Wer dort tiefer einsteigen möchte: Wir haben diese Theorie auch schonmal in einer Podcast-Episode behandelt.

Was steckt hinter dem Begriff „Verantwortung“?
In alter Kurswechsel-Manier wollen wir auch hier einmal der eigentlichen Bedeutung des Begriffs auf den Grund gehen.
Laut Wikipedia bedeutet Verantwortung sinngemäß: „Man schätzt das eigene Können so ein, dass man sich in der Lage fühlt, die bevorstehende Aufgabe zu übernehmen und zu lösen“
Aus psychologischer Sicht steckt in diesem Begriff noch ein weiterer interessanter Aspekt: Übernimmt man die Verantwortung für ein bestimmtes Problem, verpflichtet man sich gegenüber zwei Parteien diese Aufgabe zufriedenstellend zu lösen.
Beispiel Kurswechsel-Berater: 1. hat natürlich der Kunde eine gewisse Erwartungshaltung an unserer Arbeit und möchte, dass sein Problem vernünftig geöst wird. 2. Hat auch das System Kurswechsel bzw. die anderen Kurswechsler die Erwartung, dass die Aufgabe vernünftig bewältigt wird.
So ist es in jeder Organisation und das hat sowohl positive als auch negative Konsequenzen. Zum einen ist auf diese Weise schon eine „natürliche Kontrollinstanz“ eingebaut, die dafür sorgt, dass Menschen ihre Arbeit richtig machen. Zum anderen schreckt diese Kontrollinstanz Menschen davon ab, Aufgaben zu übernehmen.

Verantwortung vs. Verantwortlichkeit
Um diesen großen Begriff „Verantwortung“ nochmal ein wenig differenzierter betrachten zu können, nutzen wir die Unterscheidung zwischen Verantwortung und Verantwortlichkeit.
Verantwortung ist etwas, was man freiwillig auf sich nimmt, weil man sich von einem gewissen Problem angezogen fühlt und sich im Stande fühlt es zu lösen.
Im Gegensatz dazu wird Verantwortlichkeit delegiert und passiert so auf einer unfreiwilligen Ebene. Manchmal ist dies unumgänglich, weil sich einfach niemand zu einem Problem hingezogen fühlt. Eine gute Möglichkeit Verantwortlichkeiten in Unternehmen zu erkennen ist, mal zu schauen, wessen Unterschrift unter wichtigen Dokumenten zu finden ist. Wenn zu viele Verantwortlichkeiten delegiert werden, bleibt kein Raum mehr dafür übrig, Verantwortung zu übernehmen.
Dies ist auch der Grund, warum wir Stellenanzeigen kritisch sehen. Sie verschaffen einen klaren Handlungsrahmen, klar, das ist irgendwie funktional. Anderseits verbauen sie es den Menschen häufig, darüber hinaus, Verantwortung zu übernehmen.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Podcast Episode!

Das Konservieren von vorhandenem Wissen in Organisationen
In den nächsten Jahren werden wir es zahlreich erleben, dass die sog. Babyboomer ihre Organisation verlassen und in Rente gehen. Mit diesen Menschen wandern ebenfalls viele Kompetenzen aus den Unternehmen heraus. Diese müssen wieder aufgefüllt werden. Das kann einerseits über die Neueinstellung von Mitarbeitern gehen oder anderseits über gelungenes Wissensmanagement.
Somit verwundert es nicht, dass der Schrei nach systematisierter Wissenskonservierung wieder spürbar größer wird. Dabei stellt sich aber natürlich die Frage, wie sehr Wissen in der heutigen dynamischen, komplexen Welt überhaupt noch hilft.

Unterscheidung zwischen blauen und roten Problemen
In unserer Arbeit bei Kurswechsel bildet die Unterscheidung von blauen und roten Problemen eine absolute Grundlage unsere Arbeit.
Blaue Probleme, komplizierte Probleme, lassen sich durch Wissen lösen. Man kann sie durch einen klar definierten Prozess sehr verlässlich bewältigen, da man mit wenigen bis gar keinen Überraschungen rechnen muss. Diese Probleme können auch durch unterschiedliche Menschen gelöst werden, denn Wissen ist übertragbar, bzw. wenn es einen klaren Prozess gibt, muss man diesem lediglich Folge leisten.
Rote Probleme, komplexe Probleme, lassen sich nicht (ausschließlich) mit Wissen lösen. Bei diesen Problemen braucht es sog. Könner. Also Menschen mit einem Gespür für die jeweilige Situation und einem Gefühlt für die richtige Handlung. Das Problem dabei ist, Könnertum kann man nicht so einfach übertragen wie Wissen, sondern hier gilt das Credo: Können kommt von Üben.
In der Realität sind blaue und rote Probleme auch nicht immer trennscharf, die Grenzen sind fließend.

Einen blauen Prozess für ein rotes Problem?
Die Veränderungsgeschwindigkeit steigt in unserem Informationszeitalter stark an. Das führt dazu, dass uns Wissen immer weniger hilft. Die Problemlösung für komplexe Probleme lässt sich nicht konservieren bzw. wenn man dies versucht, kann dabei nur Nonsens rauskommen.
Ein gutes Beispiel ist das entscheidende WM-Tor bei der Fußballweltmeisterschaft 2014. Würde man Mario Götze heute fragen, wie er das Ding gemacht hat, (womöglich, weil man dasselbe vollbringen möchte) wird er diese Frage nicht beantworten können. Er ist eben ein Könner in diesem Bereich, der sich auf sein Gespür verlassen.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!