Der Weg aus einer erzkonservativem Unternehmenskultur hin zu einem agilen Unternehmen
Die nextN GmbH ist eine 100%ige Tochter der Neuenhauser Unternehmensgruppe, die round about 35 Unternehmen zählt und im Bereich des Maschinenbaus tätig ist. Die nextN GmbH fungiert innerhalb der Unternehmensgruppe als Enabler rund um digitale Prozesse.
Diese Strukturierung gibt es allerdings erst seit dem die Neuenhauser-Gruppe sich auf dem Weg gemacht hat, den Herausforderungen der gestiegenen Marktdynamik entgegenzutreten.
Kurswechsel hat das Unternehmen auf diesem Weg begleitet.

Zu Gast bei uns im Podcast: Jenko Scheffer
Jenko ist CDIO der Neuenhauser Unternehmensgruppe und gleichzeitig Geschäftsführer der nextN GmbH. Aus dieser Position heraus hat er eine tragende Rolle bei der Transformation der Unternehmensgruppe gespielt.
25 Jahre hat Jenko Erfahrung im Bereich IT gesammelt, über 20 Jahre in führender Position. Schon bevor er sich wirklich mit Begriffen wie „VUKA-Welt“ und „Komplexität“ auseinandergesetzt hat, hatte er ein Gefühl dafür, dass sich die Zusammenarbeit in der IT verändern muss, damit diese weiterhin wertstiftend arbeiten kann, ohne in vollkommener Überlastung zu versinken. Er hat aber auch die Erfahrung gemacht, dass es nicht immer einfach ist ein Mandat für Organisationsentwicklung im oberen Management zu erringen. Ohne Mandat kann man keine Organisation transformieren.
In der Neuenhauser-Gruppe hat man die Notwendigkeit einer Transformation gespürt und so war auch echte Transformation möglich.

Die Ausgangssituation
Bei den „Neunhäusern“ ist ein Phänomen zu beobachten gewesen, welches wir oft beobachten und welches in der Regel auch der Auslöser dafür ist, dass wir als externe Berater:innen dazu geholt werden. Die Rede ist von verstopfter Wertschöpfung. Immer mehr Aufträge prasseln auf die Mitarbeiter:innen ein, aber die Aufträge werden nicht mehr finalisiert.
Woran liegt das? Die vorherrschenden organisationalen Strukturen haben dazu geführt, dass sich einige – wie wir sie nennen – „Kopfmonopolo“ innerhalb der Organisation gebildet haben. Jedes Projekt musste über diese wenigen „Kopfmonopolo“ laufen. Das führt zu einer extrem hohen Belastung von einigen wenigen Führungspersonen, gleichzeitig kommen die Projekte aber nicht voran.

Die Lösung: nextN
Um nochmal Bezug zum Anfang zu nehmen: Die nextN GmbH gibt es in dieser Form erst seit der Umstrukturierung. Durch die neue Struktur ist es der - jetzt ausgelagerten - IT möglich sowohl „nah am Kunden“ zu sein und die Wertschöpfung effektiv zu fördern als auch digitale Prozesse innerhalb der Neuenhauser-Gruppe zu befolgen.

Alle Details rund um die Transformation der Neuenhauser-Gruppe bzw. der nextN hört ihr in der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Warum es nicht reicht Schablonen zu kopieren
Die Transformation des Organisationsdesigns gehört bei Kurswechsel zu den Kernkompetenzen und dem Alltagsgeschäft. Allerdings ist der Weg, bis man ein neues Organisationsmodell, was den Bedürfnisses der Kund:innen entspricht, ausgearbeitet hat, ein komplexer langwieriger Prozess.
Jede Organisation ist eben einzigartig und muss ein Stückweit auch ihre eigene Lerngeschichte beschreiten. Auf diesem Weg stehen wir als Berater:innen mit Rat und Tat zur Seite.

Der Weg zum neuen Organisationsdesign
Bei Kurswechsel hat sich über die Jahre ein Vorgehen etabliert, mit dem wir effizient und problemorientiert das Organisationsdesign unserer Kund:innen anpassen können ohne Schablonen – wie z.B. das Spotify-Modell – einfach zu kopieren.
Zunächst arbeiten wir das konkrete Problem heraus, welches gelöst werden soll. Anschließend arbeiten wir mit den Verantwortlichen einige unserer Navigationshilfen durch, um eine gedankliche Grundlage für Organisationsentwicklung zu schaffen, damit die Beteiligten innerhalb der Kund:innenorganisation das spätere Vorgehen besser nachvollziehen und langfristig gesehen, die Transformation ohne uns Kurswechsler:innen begleiten können.

Alternatives Vorgehen in der Organisationsentwicklung?
Im neuesten Kurswechsel Podcast hat Kurswechsler Frank Wulfes Jan Sievers von den HR Pioneers zu Gast. Die HR Pioneers bewegen sich in einem ähnlichen Umfeld wie Kurswechsel.
Jan und Frank prüfen, inwiefern sich das Vorgehen der beiden Unternehmen abgleicht und wo es ggf. Unterschiede gibt.
Außerdem beleuchten sie Vor- und Nachteile von verschiedenen Herangehensweisen.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode!

Warum man sich als Beratender nicht vom Kund:innensystem überrumpeln lasse darf
Berater sind deswegen besonders wertvoll, weil sie sich noch nicht an das Kund:innensystem angepasst haben und daher Schwachstellen sehen, die den Menschen, die schon mehrere Jahre in der Organisation tätig sind verborgen bleiben.
Nun läuft man als Berater eventuell Gefahr, sich auch dem System der Kund:innen anzupassen, gerade wenn sich ein Projekt über einen längeren Zeitraum erstreckt.

Supervision und kollegiale Beratung als Prävention zur Systemabsorption
Diese beiden Methoden Supervision und kollegiale Beratung helfen dabei, den unvoreingenommenen „Beraterblick“ aufrecht zu halten und wichtige Impulse für die Organisation zu liefern.
Im Ablauf unterscheiden sich beide Methoden kaum voneinander. Kollegiale Beratung eignet sich sehr gut, wenn es sich um einen konkret zu lösenden Fall handelt, während es bei der Supervision eher darum geht einen allgemeinen Zeitraum zu reflektieren, um stetige Weiterentwicklung zu ermöglichen.

Ablauf von kollegialer Beratung bzw. Supervision
Zunächst muss man einige Rollen festlegen, damit ein reibungsloser Ablauf gewährleistet ist:
1. Moderator/Zeitwächter
2. Fallgeber
3. Beratende
4. Ggf. Sekretär (um Lösungsvorschläge auch definitiv schriftlich festzuhalten)

1. Phase: Der Fallgeber strukturiert seine Gedanken, um den Fall im Anschluss strukturiert darzustellen und eine klare Erwartung (Ziel) an die Beratenden zu formulieren, welches Problem gelöst werden soll. Die Beratenden schweigen.
2. Der Fallgeber schildert strukturiert den Fall. Die Beratenden hören ausschließlich zu.
3. Die Beratenden stellen inhaltliche Rückfragen. Eventuell einigt man sich auch auf eine Methode, wie z.B. Hypothesenbildung, um das dargestellte Problem zu lösen.
4. Beratung durch die Beratenden. Visuell werden beide Parteien voneinander getrennt, um jeden Lösungsvorschlag zunächst gleichwertig wahrzunehmen. Der Fallgeber hört ausschließlich zu.
5. Der Fallgeber kann die Beratung für sich sortieren und bewerten.

Nützliche Zusatztipps:
Es macht Sinn als Moderator jemanden einzusetzen, der schon etwas Erfahrung mit der Methode oder vergleichbaren Methoden hat, damit ein wirklich produktiver Austausch gewährleistet wird. Außerdem darf die Besetzung der Beratenden gern sehr divers sein, damit man möglichst viele unterschiedliche Perspektiven auf das Probleme entstehen.

In der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast stellen die Kurswechsler:innen Alina Meyerdiercks und Frank Wulfes diese Methoden vor und geben interessante Einblicke in die direkte Berater:innenpraxis.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören und viele neue Erkenntnisse!

Schutzraumexperimente als Werkzeug zur bewussten Irritation von Organisationen
Schutzraumexperimente spielen in unserer Arbeit als Organisationsentwickler eine entscheidende Rolle. Sie geben die Möglichkeit ganz bewusst, Dinge zu verändern oder auch Dinge möglich zu machen, die normalerweise schlichtweg verboten sind. Auf der Basis von guten Hypothesen gelangt man so an das versteckte Potenzial von Unternehmen.
In diesen Experimenten machen Mitarbeitende, die sich bestenfalls freiwillig gemeldet haben, eine Lernerfahrung, die man später auf die gesamte Organisation anwenden kann. Mit diesen gesteigerten Erfahrungswerten legt man los und fängt an, die Organisation ein Stück weiter in die richtige Richtung zu schubsen.

So weit so gut, aber warum braucht es dazu so ein aufwendiges „Schutzraumexperiment“?
Um das besser zu verstehen, stellen wir kurz einen kleinen Versuch vor, der das Problem veranschaulicht:
Man hat Affen in ein Gehege gepackt, an dessen Decke befanden sich Bananen und es gab auch eine Leiter, mit der man die Bananen theoretisch sehr einfach erreichen konnte. Allerdings wurde jeder Affe, der versucht hat, an die Bananen zu kommen auf der Leiter mit Wasser abgespritzt. So hat irgendwann jeder Affe die Erfahrung gemacht, dass man die Leiter besser nicht betritt, wenn es trotzdem noch einer versucht hat, wurde er sogar akribisch davon abgehalten.
Irgendwann hat man einen neuen Affen in das Gehege gesetzt. Natürlich hat dieser probiert an die Bananen zu kommen, aber er hat auch schnell gelernt, „dass man das hier eben nicht so macht“. Diesen Vorgang hat man ein paar mal wiederholt, bis irgendwann nur noch Affen im Gehege waren, die nie von einem Wasserstrahl abgespritzt wurden, trotzdem ist niemand die Leiter hochgegangen.
Wer jetzt behauptet: „Ok, Affen sind vielleicht so beeinflussbar, aber Menschen doch nicht“, den müssen wir enttäuschen. Es gibt ein sehr ähnliches Experiment, bei dem 9 Schauspieler im Wartezimmer einer Arztpraxis immer wenn ein Signal ertönt aufstehen und so eine 10. Person beeinflussen. Am Ende des Experiments stehen 10 nicht-eingeweihte Menschen immer bei dem Signal auf und wissen gar nicht warum.
Dazu gibt es auch ein spannendes Video auf YouTube, wo man das ganze beobachten kann.

Was heißt das konkret für Organisationen?
Es braucht diese Schutzraumexperimente, damit man mal bewusst „Verbotenes“ tun kann bzw. Dinge einfach mal anders macht. Denn wir Menschen gewöhnen uns sehr schnell an unsere Umwelt und passen uns entsprechend an, ohne dass wir es merken.

In der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast besprechen die Kurswechsler Arne Schröder und Frank Wulfes, wie man so ein Experiment idealerweise durchführt und worauf man unbedingt achten sollte, damit es erfolgreich wird.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode und viele neue Erkenntnisse!

Wer sinnvoll an Organisationen arbeiten möchte, muss die Menschen ignorieren
Viele Menschen, die sich mit der Systemtheorie auseinandersetzen, würden diesen Satz so oder so ähnlich unterschreiben.
Auch wir bei Kurswechsel nutzen die Perspektive der Systemtheorie neben den Perspektiven der BWL und der Psychologie in unserer Arbeit – Stichwort: Licht am Fahrrad.

Die Systemtheorie ist unmenschlich
Laut der Systemtheorie bestehen Organisationen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation. Die Menschen bringen sich nur in dem Maße in die Organisation ein, wie es die Rolle innerhalb der Organisation fordert. Etwas vorschnell könnte man zu dem Schluss komme, dass der Organisation die Menschen dann ja weitgehend egal sind. Kein besonders menschenfreundlicher Ansatz.

Aber es geht ja doch um die Menschen
Natürlich erfüllt man auf der Arbeit eine andere Rolle als vielleicht im Sportverein oder in der Familie. Deswegen ist es aber noch lange nicht egal, wer in der Organisation eine bestimmte Rolle ausfüllt. Jeder bringt seine eigene Lerngeschichte mit und füllt dementsprechend die Rolle der Organisation aus, bestimmte Nuancen werden sich immer unterscheiden.

Frag nicht „WIE?“, sondern frag „WER?“
Darüber hinaus raten wir bei Kurswechsel in komplexen Kontexten immer dazu, zu fragen „WER hat das größte Talent…?“ „WER kann am besten xy…?“ Anstelle von der klassischen Frage: „WIE kann man…?“, welche meistens noch genutzt wird, aber in komplexen Umfeldern völlig nutzlos ist.
Die Kurswechsler Arne Schröder und Frank Wulfes sind sich sicher, gerade der Ansatz der Systemtheorie ist ein besonders humanistischer und stellt auch den Menschen in den Fokus. In aller Ausführlichkeit gibt´s das Thema in dieser Podcast Episode.

Wir Wünschen viel Spaß beim Hören und viele neue Erkenntnisse.

Warum wir Kurswechsler „Hurra!“ schreien, wenn wir einen Konflikt registrieren
Um eine Sache direkt vorwegzunehmen: Natürliche finden wir zwischenmenschliche Konflikte, die in großen Streitigkeiten enden oder an denen Beziehungen sogar zerbrechen auch nicht großartig. So geht es wahrscheinlich den allermeisten Menschen. Die meisten Konflikte rauben Zeit und Energie und sollen schnellstmöglich gelöst werden oder am besten gar nicht erst entstehen.
Nichtsdestotrotz lohnt es sich für uns Kurswechsler definitiv zweimal hinzugucken, wenn wir Konflikte in einer Organisation beobachten.

3 unterschiedliche konflikttypen:
Für einen besseren Überblick unterscheiden wir die folgenden drei Konflikttypen voneinander:
1. Gefühlskonflikt zwischen Talenten.
Hier werden sich zwei „Könner“ nicht einig, da sie unterschiedliche Ideen für dieselbe Problemlösung im Kopf haben. Wer am Ende Recht hat, das kann nur mit ausprobieren und lernen herausgefunden werden.
2. Der Stellvertreterkonflikt
Die Menschen in Organisationen verhalten sich vernünftig. Daher ist es spannend zu schauen, welche Rolle führt der Mensch in der Organisation gerade aus und sind an diese Rolle bestimmte Erwartungen geknüpft, die ihn dazu veranlassen in einen Konflikt zu treten?
3. Echte Persönlichkeitskonflikte
Von diesem Konflikt wird behauptet, er trete am häufigsten auf. Die Wissenschaft bestätigt, dass er tatsächlich mit Abstand am seltensten auftritt. Dass Menschen wirklich aufgrund ihrer tiefen Persönlichkeit einfach nicht miteinander auskommen, ist eher unwahrscheinlich.

Ein Konflikt – die Warnlampe jeder Organisation
Für uns Organisationsentwickler sind Konflikte unfassbar spannend, weil sie immer ein Indiz darauf geben, an welchen Stellen die Organisation noch nicht ihr volles Potenzial ausschöpft und wo organisationale Rahmenbedingen noch angepasst werden müssen.
Übrigens, nicht jeder Konflikt ist schädlich, manche sollte man im Sinne der Organisation tatsächlich lieber aushalten, anstatt sie zu lösen. Warum? Das erfahrt ihr in der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören und viele neue Erkenntnisse!

Es ist Mittwoch und das heißt: Es wird wieder Zeit für eine neue Episode im Kurswechsel Podcast
Heute haben wir Christina Grubendorfer bei uns zu Gast. Christina beschäftigt sich schon seit vielen Jahren mit Organisationsentwicklung und Organisationsberatung.
Seit 2009 ist sie Geschäftsführende Gesellschafterin der LEA GmbH, darüber hinaus hostet sie den gleichnamigen Podcast, ist auf einschlägigen Veranstaltungen als Speakerin unterwegs und Autorin zweier Bücher: „Einführung in systemische Konzepte der Unternehmenskultur“ und „Leadership Branding: Wie Sie Führung wirksam und Ihr Unternehmen zu einer starken Marke machen“

Warum muss Arbeit eigentlich immer „besser gemacht werden?
Allen voran verbindet Christina und Kurswechsel die Mission, unter der beide Parteien antreten: Arbeit soll nicht mehr als etwas Anstrengendes und Nerviges gesehen werden, sondern im besten Falle sogar richtig Spaß machen. Bei uns manifestiert sich dieses Bestreben in unserem Claim: „Wir machen Arbeit wert(e)voll“ und bei Christina über die Webadresse ihres Unternehmens, zur LEA GmbH gelangt man über die Adresse „become-better.org“.
Jetzt muss man sich aber die Frage stellen, warum es überhaupt so viele Menschen braucht, die das Arbeiten in den Organisationen angenehmer gestalten wollen. Natürlich kommt einem direkt die jährlich erscheinende Gallup-Studie in den Kopf, wo man sehr deutlich ablesen kann, dass sich die meisten Menschen kaum mit ihrer Arbeit identifizieren, daher eher mit „freizeitorientierter Schonhaltung arbeiten und letztlich darunter auch die Gesamtorganisationen leiden.

Die Ursache für alles Leid der Arbeitswelt, ist der Mensch
….könnte man annehmen, wenn man dieser Logik folgt. Das führt dann zu dem Feeldgood-Management, was wir aktuell in vielen Organisationen erleben. Kurzfristig mag das eine nette Abwechslung sein, langfristig gesehen verbessert sich die eigentliche Arbeit dadurch nicht.

Der Geneigte Hörer und die geneigte Hörerin werden wissen, dass wir Kurswechsler eine andere Ursache für das Leid der Menschen sehen. Diese Perspektive wird in der aktuellen Episode nochmal um den Blickwinken von Christina erweitert. Herausgekommen ist eine sehr spannende und informative Episode.

Wir wünschen viel Spaß beim Hören und viele neue Erkenntnisse!

Warum wird Priorisierung in der heutigen Zeit immer wichtiger?
In der heutigen Zeit prasselt eine unfassbare Informationsdichte auf uns ein. Dabei bekommen wir es oft nicht hin, die Informationen richtig einzuordnen, daraus die richtigen Aufgaben abzuleiten und schließlich auch voranzukommen, indem man Aufgaben abarbeitet.
Wir Menschen fallen oft in die Routine 1000 Dinge gleichzeitig erledigen zu wollen, dabei verzetteln wir uns allerdings zu oft. Multitasking verbrennt unfassbar viel Zeit und Energie. Wir arbeiten zwar ständig, aber können nichts erledigen.

Wie sieht es auf Teamebene aus?
Tatsächlich ist das auch ein häufiger Grund, warum Unternehmen mit uns kontakt aufnehmen: Die Teams bekommen ihre Projekte nicht fertig. Schauen wir uns das Unternehmen dann genau an, stoßen wir auf riesige Excel-Listen, wo man die Projektplanung ablesen kann. Mathematisch ist das durchaus logisch, aber praktisch überhaupt nicht funktional. Wie soll man sich denn zu 13% in ein Projekt einbinden, zu 63% in ein zweites und womöglich sogar noch irgendwie in ein drittes? Bis man sich bei einem Projekt halbwegs einen Überblick verschafft hat, muss man ja schon wieder ins nächste switchen.

Die Ebene der Organisation:
Natürlich ist das Thema auch für die Gesamtorganisation von höchster Wichtigkeit. Um sich als Company zu entwickeln, muss man bestimmte Fokui setzen. Das fällt den meisten Organisationen immer schwerer.
Ein Klassiker in Organisationen: Jeden Monat wird eine neue Projektidee auf Hochglanz Folie dem Topmanagement präsentiert und jedes Mal ist die Reaktion: „Super Sache, machen wir!“. Nächsten Monat kommt der nächste und auch dessen Idee ist wunderbar und soll umgesetzt werden.
Keiner fragt jedoch auch mal danach, ob andere Projekte dafür gestoppt werden müssen.

Wie kann Priorisierung funktionieren?
In der neuesten Episode des Kurswechsel Podcast besprechen die Kurswechsler Frank Wulfes und Dietmar Heijenga, wie es funktionieren kann.
Grundsätzlich muss Multitasking verhindert werden und die Themen erstmal konkret benannt und eingeordnet werden, sonst verzetteln wir uns zu schnell in unserer komplexen Welt.
Frank und Dietmar teilen außerdem einige weitere Tipps und Tricks, damit Priorisierung gelingen kann. Sowohl für den Einzelnen als auch für eine gesamte Organisation.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

Wie kann eine Transformation erfolgreich gelingen?
In der heutigen Episode des Kurswechsel Podcast hat sich Kurswechsler Frank Wulfes seinen Kollegen Frank Düsterbeck und Sebastian Mattner von neusta destination solutions (neusta ds) geschnappt.
Die neusta ds bietet digitale Lösungen für die Tourismusbranche an und hat in den letzten Jahren einen großen Wandel hinter sich. Sebastian hat diesen Wandel miterlebt und auch mitgestaltet. Er ist als Vertriebler ins Unternehmen gekommen und seit Okt. Teamleiter „Business Development“. Aus dieser Position heraus hat er die Transformation entscheidend angetrieben.
Anfang des Jahres war Sebastian auch Teil des 1. Flights unserer Kurswechsel OrgCoach Ausbildung.

Die Ausganglage bei neusta ds
Bei der neusta ds wurde in einem klassischen Abteilungssystem gearbeitet. So gab es die Abteilung Produktentwicklung, Vertrieb, Test usw. Viele Projekte liefen parallel zueinander und die Mitarbeitende hatten große Probleme, ihre Deadlines einzuhalten. Außerdem hat man es nicht geschafft, Projekte wirklich durchzuziehen, sondern Projekte haben sich über längere Zeiträume gezogen. So war man ständig mit Arbeit überschüttet, aber irgendwie ist man nicht vorangekommen.
Tatsächlich hat man dann sogar schon angefangen die Prozesse zu optimieren, aber nur innerhalb der Abteilungen. Das sollte die Probleme allerdings nicht lösen.

Aktueller Stand:
In der Organisation hat sich einiges getan. De neusta ds ist nicht mehr in Abteilungen organisiert, sondern es haben sich wertschöpfungsmächtige Teams gebildet, die ihren Aufgabenbereich nahezu autark ausfüllen können. Mitarbeitende aus allen Abteilungen wurden so aufgeteilt, dass jedes Team mit allen Kompetenzen ausgestattet ist, um Projekte zu realisieren. Lediglich der Vertrieb ist als Einzelzelle ausgelagert und das Graphik-Team arbeitet als „eigenes Shopsystem“ innerhalb der Organisation.
Die neue Struktur führt dazu, dass Projekte in einem angemessenen Zeitraum umgesetzt werden, die Wertschöpfung viel näher am Kund:in passiert und nebenbei auch die eigenen Produkte stetig optimieren werden.

Letztendlich hat es die neusta ds geschafft, sich zu einer lernenden Organisation zu entwickeln und sich ständig an die neuen Herausforderungen des Marktes anzupassen.
Der Weg dahin lief natürlich nicht ganz gradlinig, welche Herausforderungen sie im Speziellen meistern mussten und was der Erfolgsfaktor Nummer 1 war, dass erfahrt ihr in der Episode.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören!

In der heutigen Podcast Episode hat sich Kurswechsler Frank Wulfes einige Methoden geschnappt und diese auf ihre Wirksamkeit überprüft. Besonders interessant dabei ist, dass er insgesamt 10 Methoden herausgesucht hat, 5 davon aus jüngerer Vergangenheit und 5, bei denen der ein oder andere vielleicht behaupten würde: Diese Methode ist lange nicht mehr zeitgemäß. Aber wir alle haben es bestimmt schonmal erlebt: Neu heißt nicht zwangläufig auch immer besser und Altbewehrtes kann auch in Zukunft praktikabel sein.

5 Methoden der jüngeren Vergangenheit:

1. Scrum: Wahrscheinlich das meistzitierte Tool der jüngeren Vergangenheit. Es eignet sich hervorragend, um Projekte in einem komplexen Umfeld zu entwickeln. (Podcast Episode zu Scrum)
Design Thinking: Mit diesem Tool versucht man sich ganz spezifisch auf die Sicht der Kund:innen zu fokussieren, damit ein Produkt entsteht, welches den wirklich Kund:in zufriedenstellt (Podcast zu Episode Design Thinking)
Personasmethode: Diese eignet sich gut zur Ergänzung der beiden obigen Methoden. Man erstellt ein Profil des Wunschkund:in und nimmt seine Bedürfnisse ganz genau unter die Lupe. Wichtig ist, das Profil später auch mit realen Kund:innen abzugleichen.
Produktvision: Eignet sich wunderbar, um eine Richtung für ein neues Produkt zu finden.
Story Mapping: Hierbei bringt man sein Produkt schnellstmöglich in Kund:inkontakt und kreiert eine sog. Costumer Journeys, um anschließend das Produkt iterativ zu optimieren.

Es folgen 5 ältere Methoden, die deswegen aber nicht weniger gut sind:
Walt Disney Methode: Es gibt drei Phasen. 1. Träumer; 2. Kritiker; 3. Realist. Am Ende bleibt eine Idee, die man konkret in die Umsetzung bringen kann. In bestimmten Kontexten kann dies dem modernen Design Thinking überlegen sein.
Stakeholder Analyse: Eine gute Methode, um herauszufinden: Wer beeinflusst mein Vorhaben eigentlich gerade? Daraus kann man für sich das richtige Handeln ableiten.
Teamsensor: Dieses Tool schafft die Möglichkeit sich als Team über einen längeren Zeitraum stetig und messbar zu verbessern und fördert so die Zusammenarbeit (Podcast Episode zu Teamsensor verlinken)
Risikoanalyse: Auch ein Tool, was man eher dem „alten“ Managementwerkzeugkasten zuordnen würde, aber gerade heute, in dieser dynamischen Umgebung, in der wir leben, macht es total Sinn, sich einen Überblick über etwaige Risiken zu verschaffen.
Circle of influence: Ab und zu verfallen Teams in der Routine, ständig nur über Probleme zu meckern, auf die sie jedoch gar keinen Einfluss haben. Dieses Tool funktioniert wunderbar, um sich wieder deutlich vor Augen zu führen, was wir eigentlich beeinflussen können, um dieses dann auch anzupacken.

Ein grober Überblick mag nicht komplett ausreichen, um die einzelnen Stärken und Schwächen der Methoden komplett zu erkennen und sie auch in der Praxis so durchzuführen, dass die Magie der Tools zum Leben erweckt wird. Dafür haben wir jetzt natürlich den Podcast.
Wir wünschen viel Spaß beim Hören der Episode und viele neue Erkenntnisse!