Die DATEV zu Gast im Kurswechselpodcast
Peter Bach und Dr. Michael Link sind zu Gast in unserer heutigen Episode. Peter Bach ist Betriebsratvorsitzender am größten DATEV-Standort in Nürnberg und Dr. Michael Link ist Personalleiter bei DATEV mit über 8.000 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in Deutschland

Kommunikation zwischen Betriebsrat und Mitarbeiter:Innen – gar nicht mal so einfach…
Für den Kurswechselpodcast suchen wir immer wieder spannende Gesprächspartner zu aktuellen Themen. Zum Thema „Mitbestimmung“ hat sich dies als gar nicht mal so einfach herausgestellt. Die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und dem Betriebsrat scheint doch bei vielen Organisationen Probleme zu bereiten.

Die DATEV: Kein Frischling in der Welt von „New Work“
Die DATEV ist sowas wie ein Vorreiter in den Themen „New Work“, „agil“ und eben auch „Mitbestimmung“. Immer wieder machen sie auf „New Work-Veranstaltungen auf sich aufmerksam oder treten sogar als Speaker zu den Themen der neuen Arbeitswelt auf.

Entwicklung und Fortschritt wird behindert
Wenn ich etwas neues Entwickeln möchte, dann muss ich es ausprobieren und wenn ich etwas für einen Moment ausprobieren möchte, kann ich nicht einen Monat oder noch länger auf eine Genehmigung warten. Aber das ist in vielen Organisationen noch Realität.

Vertrauen als Antwort auf die steigende Dynamik und Antrieb für Innovation
Es muss nicht jeder einzelne Schritt bis ins kleinste Detail von der Chefetage geprüft werden. Es lohnt sich Schutzräume aufzumachen, in denen mehr Menschen Mitbestimmen können und wenn ein Experiment geglückt ist, das vielleicht auch in anderen Bereichen fortzuführen.

Viel Spaß beim Hören!

Die ersten Lichtkegel fallen auf die Bühne, der Vorhang geht auf und Bühne frei! Die Organisation spielt wieder „Arbeiten“.

Spaß bei Seite – Was meinen wir damit eigentlich?
Als Businesstheater beschreiben wir Tätigkeiten, die lediglich daher ausgeführt werden, um Organisationen bzw. ihre Manager:Innen und Geschäftsführer:Innen zufrieden zu stellen, jedoch überhaut keinen echten Wert für Kund:Innen stiften.

Um es mit einem Beispiel zu sagen:
Üblicherweise ist es in vielen Organisationen so, dass man in regelmäßigen Zyklen, quartalsweise, monatlich oder sogar noch regelmäßiger einen Report beim Chef oder der Chefin abgeben muss. Aber warum tut man das eigentlich?

Wertschöpfung wird nicht unterstützt, sondern sogar behindert
Der Report liefert keinen Wert für den Kunden. Man kann weder in diesem Moment für Kund:Innen da sein noch das Produkt weiterentwickeln. Der Report trägt nur dazu bei, die formellen Strukturen der Organisation einzuhalten und den Kontrolldrang der Führungsperson zu befriedigen. Für uns ein klarer Fall von Businesstheater!

Eine „schicke Vorderbühne“ ist eben nicht Alles
Organisationen tun gut daran weniger Kraft auf das Einhalten von Formalien und Prozessen zu verschwenden und sich dafür mehr mit echter Wertschöpfung zu beschäftigen. Denn kein Kunde wird für die Einhaltung eines Prozesses Geld ausgeben, für innovative Produkte aber auf jeden Fall.

Wir tragen alle unsere Brille
Jeder von uns macht unterschiedliche Erfahrungen mit Organisationen und der Zusammenarbeit in diesen. Zu selten nehmen wir diese Brille auch mal ab und schauen über den Tellerrand hinaus.

Kulturveränderungsprogramme stoßen an ihre Grenzen
Immer noch ist in Organisationen eine Perspektive verbreitet, dass man versuchen müsse Menschen zu verändern. Man müsse Menschen motivieren. Oft schon haben wir die großen Poster thematisiert, die in vielen Unternehmen an den Wänden hängen. Damit sollen Mitarbeiter:Innen auf einmal motiviert sein.

Auch Change Prozesse stoßen an ihre Grenzen
„Der Change muss auch die Akzeptanz von den Mitarbeiter:Innen haben“, heißt es oft und man arbeitet ein Konzept aus, welches die neuen Prozesse und Strukturen beschreibt, legt es den Mitarbeiter:Innen vor und diese stimmen zu, während ihnen zumindest im Unterbewusstsein klar ist. „Es wird sich sowieso nichts ändern.“

Also sind die Mitarbeiter:Innen das Problem?
Keinesfalls! Aus der Psychologie geht hervor, dass Menschen von Grund auf motiviert sind. Doch die festen Strukturen in Organisationen hindern sie daran ihr Potenzial zu entfalten. Dieselben Menschen, die auf der Arbeit eher desinteressiert wirken und sich wenig einbringen, zeigen sich auf einmal im Sportverein und in anderen Bereichen ihres Lebens sehr engagiert.

Nicht die Menschen sind das Problem, sondern die Strukturen, in denen sie arbeiten
Es bringt nichts zu versuchen, Menschen zu verändern. Es wird auch gar nicht gelingen. Stattdessen muss man seinen Blickwinkel ein Stück erweitern. Menschen verhalten sich in den Strukturen, in denen sie sich bewegen immer richtig, also müssen wir uns um die Strukturen kümmern und nicht mehr um die Menschen.

Johannes Bertzbach von der Sparkasse Bremen zu Gast im Kurswechsel Podcast
Die Sparkasse Bremen hat in den letzten Jahren eine immense Transformation hingelegt. Hierarchien wurden heruntergebrochen und sie nennen sich jetzt eine „Netzwerkorganisation“. Dies war auch nötig, um den neuartigen Wünschen und Bedürfnisse der Kund:Innen gerecht zu werden.

Was ist eigentlich ein Reisebegleiter?
„Banking is necesarry, banks are not“ – Bill Gates. Dieses Zitat beschreibt sehr gut die neuen Anforderungen, die eine Bank leisten muss. Die Welt wird immer komplexer. Computer können den Menschen immer mehr abnehmen. Im Zuge dessen hatten die Reisebegleiter die Aufgabe, die Teams bei der Sparkasse dabei geholfen, eine Transformation anzustoßen, die diesen Anforderungen gerecht wird.

Dann kann Kurswechsel ins Spiel
Im Zuge dieser Transformation hat die Sparkasse Kurswechsel beauftragt, diese Reisebegleiter mal schlau zu machen. Was braucht es eigentlich für so eine Transformation? Die Kurswechsler standen mit ihren Denkwerkzeugen zur Seite. Als man diese, doch manchmal gar nicht so einfachen zu verstehenden Theorien, erfasst hatte, konnte man die Theorie erfolgreich in die Praxis umsetzen.

Was ist ausschlaggebend, dass eine Transformation so erfolgreich gelingen
Es gibt immer Widerstände bei solchen Veränderungsprozessen, welche man überwinden muss. Speziell bei der Sparkasse wurde die Aussage diskutiert: Mit meinen Leuten geht das nicht. Als man jedoch verstanden hat, dass es nicht an den Menschen liegt, die im Unternehmen arbeiten, ist der knoten geplatzt.
In der folgenden OrgCoach Ausbildung, die die Sparkasse im Anschluss absolviert hat, wurden noch weitere solche (Fehl)-Annahmen besprochen und aufgelöst.

Viel Spaß und Inspiration beim Reinhören in die Episode!

In der neuesten Podcast Episode haben wir Heiko Rössel zu Gast
Heiko ist gelernter Ingenieur und hat vor 25 Jahren sozusagen folgerichtig ein Ingenieurbüro gegründet. Als die Firma recht erfolgreich wurde und auf bis knapp 100 Mitarbeitenden gewachsen ist, haben sich zunehmend auch die Aufgaben für ihn als Geschäftsführer verändert.

Das Problem mit dem klassischen „Ingineurdenken“
Mit dem klassischen Denken – Ursache-Wirkung, Kausalitätsketten – konnte er die neuen Probleme nicht mehr zufriedenstellend lösen. Es brauchte etwas Neues und so ist er auf die Systemtheorie gestoßen, die auch eine große Rolle in unserer Arbeit bei Kurswechsel spielt. Heute ist er nicht mehr Geschäftsführer, sondern ist als Berater unterwegs und teilt seine Erfahrungen.

Warum man mit dem WAS? starten sollte und nicht mit dem WARUM?
Im Gegensatz zum Mainstream, der behauptet, man solle immer mit einem WARUM? starten, behauptet Heiko, man solle sich eher auf das WAS? konzentrieren. Diese Ansicht ist während seiner Arbeit gereift. Oft werden tolle Visionen für neue Produkte oder Change Prozesse geschrieben. Aber sie verschwinden anschließend schnell wieder in den Untiefen der Organisationen oder werden gar nicht von allen Mitarbeitenden im Unternehmen getragen.

Die Visionen finden im Unternehmen keinen Anschluss
Die Produktvision wird oft von einem elitären Kreis verfasst, in der Regel nicht mal von den Leuten, die später an dem Produkt arbeiten. Zu viele haben zu wenige Identifikationspunkte mit der Vision, so entsteht kein sozialer Kitt und niemand brennt für das neue Produkt.

Dann lass uns übers WAS? reden
Mitarbeitende kennen sich aber sehr gut mit ihrem Produkt aus, ob es eine Dienstleistung ist oder ein Produkt im klassischen Sinne. Und oft ist man sogar stolz auf das Produkt bzw. auf sein Schaffen. Dort kann man anknüpfen und etwas Neues entwerfen ohne die Frage nach dem WARUM? zu beantworten.

Persönlichkeitstest am Arbeitsplatz
Persönlichkeitstests bekommen einen immer höheren Stellenwert, vorallem auch im Kontext Arbeit. Sie werden vielfältig in Organisationen angeboten. Die Hoffnung dabei ist: Verstehe ich mich selber besser, kann ich Konflikte oder Unstimmigkeiten mit meinen Kolleg:Innen besser verstehen und lösen. Noch besser wäre es ja sogar, wenn Konflikte gar nicht mehr entstehen. Auch bei Bewerbungen sind ausgedehnte Persönlichkeitstest oft an der Tagesordnung.
Was verstehen wir eigentlich unter „Persönlichkeit“?
Um auf hochkomplexe wissenschaftliche Definitionen zu verzichten, lässt sich sagen, dass sich eine Persönlichkeit durch relativ stabile Verhaltensweisen auszeichnet. Mit der Persönlichkeit bzw. durch Persönlichkeitstest versuchen wir der Grundfrage der Psychologie weiter auf der die Spur zu kommen: Wie ticken Menschen eigentlich? Bist Du Stressrobust? Wie empathisch bist Du? Hast Du ein hohes Temperament? Durch was zeichnet sich deine Persönlichkeit aus?
Welche Rolle spielen Motive in der Persönlichkeit?
Bei vielen Menschen kristallisieren sich Motive im Laufe des Lebens heraus. Jeder Mensch hat andere Bedürfnisse, geht man diesen nach bilden sich sogar Motive. Denn, positive Erfahrungen, die ich gemacht habe, möchte man gerne wiederholen.
Instrumente und Tools, die behaupten Persönlichkeiten vermessen zu können
Eines der bekannteste Tool dazu ist das „Big Five-Model“. Bei diesem hat man Wortgruppen zusammengestellt: „Offenheit für Erfahrungen“, „Gewissenhaftigkeit“, „Geselligkeit“, „Verträglichkeit“ und „Emotionale Labilität“ – bzw. wie stressrobust bin ich? Anhand wie Menschen sprechen, kann man nun die Ausprägung der Persönlichkeitseigenschaften messen.
Das Problem mit den Persönlichkeitstest
Persönlichkeitstests können durchaus grobe Einschätzungen über Menschen und sich selbst liefern und helfen dabei einen groben Überblick zu bekommen. Jedoch sollte man die Ergebnisse dort nicht als die Wahrheit überhaut verstehen. Menschen sind komplexe Wesen und unser Verhalten ist auch immer stark Kontext abhängig.

Viel Spaß beim hören der neuesten Episode!

Fachkräftemangen ist ein großes und immer präsenteres Thema in Organisationen. Dabei geht es nicht nur um junge Nachwuchskräfte, sondern man kann allgemein sagen: „Es ist nicht einfach an neue Leute ranzukommen“.
Auch die Vorstellung, dass man als evntell lange etabliertes Unternhemen einen „Platzhirschstatus“ genießt und durch immer neue Bewerbungen einen stetigen Fluss von neuen Mitarbeitenden hat, ist leider auch überholt.
Nun ist die Vorstellung in manchen Unternehmen so: Wir machen jetzt New Work und schon rennen die neuen Leute uns die Tür ein. Im Zuge dieser „New Work Welle, die dann so durch das Unternehmen schwappt, kommt es auch zu neuen Anschaffungen. Ein Tischkicker wird auf dem Flur aufgestellt und es gibt immer frisches Obst und Kekse in der Kaffeeküche.
Grundsätzlich ist natürlich an solchen Kleinigkeiten auch überhaupt nichts schlimmes d`ran, aber man darf eben nicht davon ausgehen, dass sich so tatsächlich die Kultur des Unternehmens dadurch tiefgreifend verändert. Das tut sie nämlich nicht und die Attraktivität gegenüber potenziellen neuen Mitarbeitenden nimmt auch nicht wirklich zu.
Aber worauf kommt es denn dann an? Was zieht die Fachkräfte in eine Organisation, wenn es nicht der Kickertisch ist?
Eine große Rolle spielt auf jeden Fall die Kultur. Arbeiten macht einfach keinen Spaß, wenn man sich die ganze Zeit beobachtet fühlt. Wenn man z.B. nicht von Zuhause arbeiten darf, weil die Manager:Innen einem nicht vertrauen und befürchten, dass dann gar nicht richtig gearbeitet wird.
Des Weiteren müssen sich Organisationen in unserer modernen Welt auch Gedanken machen, wie sie ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen können sich weiterzubilden, um auf die immer schneller werdende Zeit reagieren zu können. Dabei reicht es nicht aus, einen Mitarbeitenden mal auf ein oder zwei Seminare zu schicken und danach genau so weiterzumachen wie davor.
Und letztendlich ist es ganz wichtig, dass man sich in seinem Unternehmen wirksam fühlt und sinnstiftend arbeitet.

Viel Spaß beim Reinhören in die neueste Episode.

Wo wir letzte Woche im Kurswechselpodcast bereits über Kulturen in Organisationen gesprochen haben, haben wir in dieser Woche eine ganz spezielle Kultur unter die Lupe genommen, die sich viele Unternhemen auch gerne auf die Fahne schreiben: Die Fehlerkultur.

Fehlerkulturen in Organisationen
Unternhemen wollen Fehlerkulturen etablieren, das bedeutet dann oft, dass Manager:Innen nicht mehr „so dolle draufhauen“, wenn mal ein Fehler unterläuft. Dies ist grundsätzlich auch nichts Falsches oder Schlechtes, aber damit darf es sich noch nicht erschöpfen.

Das Humanitäres Menschenbild als Handlungsgrundlage
Wenn man sich am Humanitären Menschenbild orientiert, welches wir auch als Ansatz für unserer Beratung nutzen, geht man davon aus, dass der gemachte Fehler nun nicht mit Absicht begangen wurde. Statt also jetzt zu bestafenden Maßnahmen zu greifen, die dafür sorgen, dass die Mitarbeiter:Innen sich nicht mehr wohl am Arbeitsplatz fühlen, ist es deutlich sinnvoler, zu resümieren, analysieren und aus den Fehlern zu lernen ohne Sanktionen oder Strafen zu drohen.

Organisationen müssen trotzdem nicht zum Fehler machen einladen
Dennoch sollte man als Organisation nicht zu Fehlern einladen oder gar den Anschein erwecken, dass Fehler etwas Gutes seien, das sind sie nicht. Fehler „gegen bestehendes Wissen“ sollte man auf jeden Fall versuchen zu vermeiden. Das heißt: Macht man einen Fehler, obwohl man eigentlich genau weiß, wie es funktioniert hätte (z.B. bei festen und bewährten Prozessen), dann bringt auch die Fehlerkultur nichts. Die Retrospektive wird kurz ausfallen und das Ergebnis steht schon vorher fest, denn man weiß ja eigentlich, wie es besser geht.

Irrtümer als Antreiber für Innovation
Anders verhält es sich jedoch, wenn wir Problemstellungen begegnen, bei denen wir den Weg zu unserem Ziel noch nicht klar bschreiben können. Dann brauch es Raum indem kluge Köpfe ihr Potenzial entfalten können und Dinge ausprobieren. Dort brauch es auch die Bereitschaft Fehler zu machen und die Rückendeckung aus der Organisation Fehler machen zu dürfen.
Dies bezeichnen wir allerdings nicht als Fehler, in dem Sinne, dass „gegen bestehendes Wissen“ gehandelt wurde, sondern als Irrtum. Um komplexe Problemstellungen zu lösen brauch es unter Umständen auch einige Irrtümer, um ein Ziel zu erreichen.

Viel Spaß beim Reinhören!

Heutzutage wird immer mehr über die Kultur eines Unternhemen gesprochen und das macht auch absolut Sinn. Die Kultur einer Organisation ist maßgeblich mitentscheidend dafür, wie wohl sich die Mitarbeiteneden im eigenen Unternehmen fühlen und dementsprchend auch wie produktiv und wertschöpfend sie arbeiten.
Außerdem wirken Unternhemen, die ihre Kultur wirklich leben attraktiver auf potenzielle Mitarbeiter:innen

Der Traum vieler Managern und Managerinnen ist es wohl, eine Kultur einfach zu „installieren“ bzw. einzuführen. Doch leider bleibt das oft sehr erfolglos, obwohl sich schnell viele Schlagworte finden lassen, die man sich für die Kultur im eigenen Unternhemen gerne auf die Fahne schreiben lassen würde.

Die Rede ist von einer „Fehlerkultur“, „Vertrauenskultur“, einer „offenen Kultur“ oder einer „wertschätzenden Kultur“ und es gibt noch viele weitere Werte, die Mitarbeitende in ihrem Unternehmen „leben“ sollen.

In vielen Organisationen hängen sogar große Plakate oder Banner an den Wänden, auf denen genau diese Werte zu lesen sind. Manchmal ist dort sogar eine unternehmenseigene Vision zu lesen oder es gibt ein „Manifest“, dem sich alle Mitarbeitenden verpflichtet haben. Bei allen Bemühungen lässt sich die Kultur eines Unternehmens dann doch oft nicht so einfach lenken.

Die Kultur einer Organisation ist durch Menschen geprägt und sie entsteht durch menschliche Zusammenarbeit, gerade dort, wo es keine Regeln oder feste Prozesse gibt.

Man kann die Kultur eines Unternehmens aber durchaus positiv beeinflussen, das geht aber nicht einfach durch Plakate an der Wand und auch nicht, indem man versucht Menschen zu verändern. Die Menschen sind von grundauf motiviert, man muss ihnen aber auch den Raum geben sich zu entfalten, dann werden sie sich sinnstiftend und wertschöpfend entfalten.

Um die Kultur einer Organisation nachhaltig zu verändern, muss man am System arbeiten. An den Prozessen und an den Srukturen´, die im Unternhemen herrschen. Dies erfordert bestimmt auch mal großen Mut, es zahlt sich aber aus, wenn Mitarbeitende jede Tag mit einem Lächeln ins Büro kommen.
Viel Spaß und viele neue Erkenntnisse!

Die Frage nach Führung ist seit einer gefühlten Ewigkeit Dauerbrenner in Unternehmen, Teams, Seminarräumen, Forschung und Literatur. Kaum ist eine Mode vorüber, kommt der nächste Führungstrend um die Ecke.
In der heutigen Podcast-Episode sprechen die Kurswechsler Arne Schröder und Frank Wulfes über die grundsätzliche Idee von Führung, ordnen Hypes ein und werfen einen differenzierten Blick auf das Thema.
Warum du als Führungskraft nicht führen kannst
Führung – was ist das eigentlich? Gerade in der jüngeren Vergangenheit verändert sich die konsensfähige Meinung darüber, was gute Führung und gutes Führungsverhalten bedeutet. Oft wird ein direkter Link zu den Führungskräften im Unternehmen hergestellt. Die sollen jetzt partizipativ führen, mehr als Coach für die Mitarbeitenden dienen und Führung stärker verteilen oder selbstorganisierte Führung möglich machen.
Frank und Arne stellen die These auf, dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass eine Führungskraft, der durch eben diese Position Macht verliehen wird, tatsächlich führen kann, egal welcher Führungsmode gerade gefolgt wird. In diesem Zuge grenzen Sie die Begriffe Macht, Führung und Autorität voneinander ab.
Ein hierarchiefreies Unternehmen kann es nicht geben
Macht, Autorität und Führung gibt es in jeder Organisation. Je nachdem, wie Unternehmen Positionsmacht festlegen, organisiert sich Führung eben anders. Warum in fast allen Unternehmen natürliche Autorität die Triebfeder echter Führung ist und es unabhängig von der Art und Weise der Unternehmensorganisation kein hierarchiefreies Unternehmen gibt, das erfährst du in der heutigen Episode.

Viel Spaß beim Hören!