00:00:01: Kneffen, sagt ihr nichts?

00:00:03: Antifragilität auch noch nie gehört.

00:00:06: Dann könnte diese Podcast-Episode für dich wertvoll sein!

00:00:11: Moin und herzlich willkommen zur neuen Kurswechsel-Podcast-Episode.

00:00:15: Ich bin Alina, Kurswechslerin Und in der heutigen Episode spreche ich mit meinem Gast Thomas Pisa über das Thema Komplexität als Stärke.

00:00:25: Thomas hat ein gleichnamiges Buch geschrieben, in dem er sich sehr intensiv mit den Themen Komplexität, Antifragilität und Koa auseinandersetzt.

00:00:34: Und natürlich vor dem Hintergrund der Frage wie Organisationen in solch disruptiven Zeiten eigentlich zukunftsfähig bleiben?

00:00:44: Ich wünsche euch viel Spaß beim Hören der Episode!

00:00:46: Einen guten Erkenntnis gewinnen und bis dahin!

00:00:53: Wir machen Arbeit.

00:00:54: wertevoll, lautet unsere Vision.

00:00:57: Im Podcast sprechen wir über lebendige Organisationen und den Weg dorthin mit der Nutzung von modernen Arbeitsformen.

00:01:09: Ah ne, diesmal ist es nicht so.

00:01:11: Moin und herzlich willkommen im Kurswechselpodcast bzw.

00:01:14: ich könnte auch sagen Servus an unseren Gast!

00:01:19: Man wird es gleich hören erst kein Norddeutscher.

00:01:21: Ich freue mich sehr Thomas Pisa im KURSWEXEL Podcast begrüßen zu dürfen.

00:01:27: Wir werden heute über das Thema Komplexität sprechen, weil Thomas sehr treffend ein Buch geschrieben hat was da lautet komplexität als Stärke.

00:01:34: Lieber Thomas bevor ich zu viel vorweg nehme stelle dich doch selber einmal vor.

00:01:39: Ja liebe Elena vielen herzlichen Dank für die Einladung.

00:01:42: wie man schon hören kann bin ich deutlich aus dem Süden von Deutschland Aus Österreich.

00:01:50: Ich werde mich bemühen deutlich zu sprechen und nicht so sehr ins österreichische Idiom zu verfallen.

00:01:58: Grüße und danke, geht raus.

00:02:00: an dich schon mal!

00:02:02: Gute Vorstellung.

00:02:06: Ich bin heute Kino-Speaker, Executive Advisor, Trainer Autor von zwei Büchern, ich war das größte Teil meines beruflichen Lebens in der A-Eins Telekom im Management unterwegs.

00:02:24: In der Technik habe ich Teile der IT geleitet und strategische Units geführt also kein Konzern.

00:02:32: ganz gut von Ihnen weiß was dort geht weil es für schwierig die Sachen sind Und in der Rückenschau.

00:02:39: einer der wesentlichen Erkenntnisse meinerseits war, dass ich mir sehr gerne an dem sozialen System gearbeitet habe um Menschen Erfolg wirklich zu machen.

00:02:51: Obwohl ich in der Technik war.

00:02:52: aber ich war nie eine Techniker von der Ausbildung her Physiker und dann noch dazu theoretischer Physiker.

00:02:59: also da hat man mit Technik eigentlich nicht viel am Hut.

00:03:04: So viel einmal zu mir.

00:03:06: Wie gesagt, seit fast eineinhalb Jahren bin ich selbstständig als Berater und Kimmels Weg und Autor.

00:03:15: Wie kommt es denn, dass sich das Thema Komplexität so gecached hat?

00:03:21: Das ist eigentlich schwerpunktmäßig beim Buchschreiben, beim zweiten Buch eben bei dem Komplexität der Stärke passiert.

00:03:28: Wie ich mich mit dem Thema auseinandergesetzt habe, habe ich eigentlich mit dem thema an die Fragilität gestartet vom Nass im Tale wie man Organisationen entwickeln könnte um tatsächlich die Optionalität zu erhöhen wenn eine Störung daherkommt, dass die Organisationen entscheiden können wie sie darauf reagieren wollen und bin dann durchs Nachdenken eigentlich draufgekommen.

00:03:56: Das funktioniert eigentlich nur wenn diese Systeme, also die Organisation komplexe, adaptive Organisationen sind und dann landet man sehr schnell beim Komplexitätsbegriff.

00:04:07: Und so ist das eigentlich passiert.

00:04:16: Dann hatte ich die beiden Denkmodelle nebeneinander stehen, wusste dass die beiden also der tiefsten Oben und der nass im Tal nicht immer übereinstimmen in dem was sie voneinander denken.

00:04:28: Also dementsprechend bin ich mit nicht mit der Brechstange sondern mit viel Fingerspitzengefühl rankegangen an die Sache um die beiden Modelle auch nicht zu verwässern, sondern respektvoll gegeneinander überzustellen und zu sagen okay was kann das eine?

00:04:50: Was kann es andere?

00:04:51: Wo sind sie anschlussfähig?

00:04:52: Wo denken die beiden auch gleich?

00:04:54: Und wo denken Sie unterschiedlich?

00:04:56: ja.

00:04:57: Da kann man eigentlich sagen der Thiefsnoten ist sogar mal ein optimistischer Pragmatiker, der sagt Ja es ist komplex aber wir sind nicht hilflos.

00:05:08: Wir können mit dem Hisszustand sehr gut arbeiten Während der Nasim Talib sagt, ich würde mal sagen, jetzt bist du demologischer Decimist.

00:05:18: Wir können gar nichts wissen.

00:05:20: aber lasst uns doch die Systeme so bauen damit sie potenziell Antifragilität entwickeln können.

00:05:28: Jetzt haben wir schon viele Begrifflichkeiten gehört und ich würde sagen, wir ordnen das vielleicht noch einmal ein.

00:05:35: Wir arbeiten auch mit dem Kneffen auch sehr stark mit der Differenzierung von Wuland nach komplex und kompliziert.

00:05:44: Und wenn ich mich jetzt einmal so auf die, ich sag mal Praktika-Emenizier dann könnte ich ja erst mal sagen was bringt mir das überhaupt zu differenzieren?

00:05:52: Komplex, kompliziert.

00:05:53: Probleme entstehen in Organisationen.

00:05:55: warum ist es wichtig Thomas, erklär mal.

00:05:58: Warum könnte das sinnvoll sein?

00:06:00: Warum könnte sowas sinnvoll sind abgesehen davon dass wir sie im deutschen Sprachgebrauch oft einmal Synonym verwenden.

00:06:10: Dann definieren wir mal die Begriffe.

00:06:13: Ein kompliziertes System oder eigentlich eine komplizierte Fragestellung ist eine Frageställung, die man mit Analyse nachdenken und genau am Hinschauen lösen kann.

00:06:26: also ein kompliziert das System Ein SIM-Bild dafür, wie ein mechanistisches System.

00:06:32: Wie ein System, das aus vielen kleinen Zahnrädern besteht für eine mechanische Uhr.

00:06:37: Die kann nicht zerlegen und zusammenbauen.

00:06:40: Und sie funktioniert wenn ich keinen Fehler mache genauso wie ich es erwarte.

00:06:45: Das ist zu hundert Prozent determiniert.

00:06:47: Sie macht aber auch nur eine Sache.

00:06:50: Sie zeigt die Uhrzeit an Sonst passiert nicht viel.

00:06:55: Also Planen, Denken, Analysieren Dann versteht man das System.

00:07:01: Muss mal Hirschmalz reinlegen, dass ist die Welt der Experten, das ist die welt der Effizienz, der Automatisierung und der Standardisierung wo man Prozesse streamlining kann.

00:07:13: Die komplexe Welt ist eine komplett andere Welt.

00:07:18: Da sind viele Dinge miteinander auf dynamische Art und Weise verbunden also viele Teilchen und viele dynamische Verbindungen Und diese komplexe Welt ist nicht nach vorne berechenbar.

00:07:35: Es gibt keine Kassaukette, die nach vorne ersichtlich ist und es gibt ganz viele.

00:07:43: Ich bringe das Beispiel, wenn man ein schwieriges Gespräch mit dem Lebenspartner vor sich hat dann kann man ganz viel analysieren im Vorfeld aber man kann es nicht berechnen.

00:07:54: ich habe es probiert auch wenn ich Physiker bin Frau, nicht geglückt.

00:07:59: Der Ausgang ist sozusagen ungewiss.

00:08:01: Er ist nicht beliebig, er ist nicht chaotisch aber er ist auch nicht berechnbar.

00:08:06: Das heißt ich habe keine Kassau-Alkette nach vorne und ich kann das nicht berechen weil es einfach zu viele Möglichkeiten gibt.

00:08:13: Jetzt könnte man unterscheiden zwischen komplexen Systemen wie das Wetter.

00:08:18: Da kann in ähnlicher Zeit das Wetter nicht auf beliebige Zeit voraus berechnen.

00:08:23: Ich habe Zeitfenster, wie weit ich es berechne kann aber über einen gewissen Zeitpunkt komme ich halt mit den gängigen Rechenmethoden auch nicht hinaus.

00:08:31: Das sieht man schon!

00:08:32: Es hat etwas auch mit den Möglichkeiten zu tun.

00:08:35: also wie weit kann ich denn rechnen?

00:08:37: Aber das Wette ist nur komplex und nicht komplexadaptiv.

00:08:41: Es kann nicht selbst entscheiden dass es gerne in drei Tagen regnen würde.

00:08:46: und soziale Systeme, also wo viele Menschen zusammenkommen die eben auf dynamisch miteinander in Verbindung stehen.

00:08:54: Die sind komplex unalertiv, sie können Entscheidungen treffen wie Sie sich auch anpassen wollen.

00:08:59: Auch keine beliebigen Entscheidungen aber sie können sich selbst anpassen und das macht es spannend.

00:09:06: Und in Organisationen sind wir halt oft mit Menschen konfrutiert insbesondere im Kontext von Veränderungsprozessen vom Change Und da ist man auch nicht so genau, was passiert.

00:09:18: Wie werden die Menschen denn auf den Changer reagieren?

00:09:20: Da gibt es keine simple Antworten.

00:09:25: Wir machen daher jetzt eine Changecode und dann tragen wir die Menschen auf.

00:09:30: Das ist zu linear, zu simplifiziert gedacht, das spiegelt die Realität nicht wieder.

00:09:38: Dann sind wir eigentlich schon relativ dicht beim Kinefen.

00:09:47: Wie viele Varianten gibt es das auszusprechen bitte?

00:09:51: Eine!

00:09:54: Das hatte ich dir im Vorgespräch erzählt, ein österreichischen Kunden der sehr anders ausspricht als du.

00:10:02: Vielleicht ist es hilfreich das Modell nochmal zu erläutern und mal die Differenzierung sozusagen zu nehmen weil dieses Modell Differenziert ja nicht nur zwischen komplexen und komplizierten Problemen, sondern auch zwischen chaotischen und einfachen.

00:10:18: Und um dann nochmal den Rahmen für die Organisationspraxis aufzumachen aus unserer Sicht ergibt es viel Sinn sich zu hinterfragen welches Problem habe ich denn da eigentlich in der Wertschöpfung?

00:10:29: Weil es ansonsten verwirrungsträchtig sein könnte.

00:10:32: aber da kommen wir gleich hin.

00:10:33: deswegen vielleicht nimmst du die Hörer einmal mit Woher auch das Wort kommt, dann hat man es ja eigentlich so bildhaft ganz gut verankert.

00:10:48: einen valisischen Komplexitätsforscher und internationalen Konzalten, der Gott um die Welt mittlerweile beraten hat von Pentagon über Australisches Militär, über Singapore-Regierung, UK Health Services, der den EU Field Guide für Krisenmanagement geschrieben hat oder mitgeschrieben hat.

00:11:10: Also jemand, der seit vielen Jahren in der Thematik der Komplexität forscht und dieses Framework entwickelt.

00:11:17: Es ist kein Modell, es ist ein Framework, es sind keine Modelle im Sinne von.

00:11:23: wir ordnen da die Dinge ein und dann ist das so.

00:11:26: Wesentlich besteht es aus vier Domänen, der klaren Domäne hat früher einfach geheißen.

00:11:34: Das sind Problemstellungen, da schaut man hin und es ist gar was zu tun ist, ja?

00:11:38: Da gibt's Best Practice.

00:11:40: Die kann man ausprobieren und dann findet man sie.

00:11:42: Und dann hat man sie, und dann ordnet man das Problem ein.

00:11:45: Ein Beispiel ist, Cola Whiskey zu mixen.

00:11:49: Wenn man zuerst das Cola rein leert und dann den Whiskey, dann schreibt das Cola.

00:11:53: Wenn es umgekehrt macht, leert man zuerst den Whisky rein... ...und dann das Cola, dann schaut das Cola nicht.

00:11:58: Best practice?

00:11:59: Zuerst Whiskey?

00:12:00: Dann Cola!

00:12:01: Einfach!

00:12:03: Sieht jeder!

00:12:04: Kompliziert gehören auch noch in die geordnete Domäne, ist eben das was wir vorhin gesagt haben.

00:12:10: Man sieht es nicht gleich.

00:12:11: man braucht Experten und muss es analysieren.

00:12:13: aber das DINF funktioniert immer völlig determiniert.

00:12:20: Der Bruch kommt dann zu komplex wo die Systeme so hoch miteinander verbunden sind dass sie nicht nach vorne berechenbar sind.

00:12:28: In der komplizierten Domänen helfen Gut Practices, da gibt es nicht den einen Weg sondern es gibt halt drei vier und man kann dann auswählen.

00:12:38: Experten Wissen ist gefragt während in der komplexen Domäne ausprobieren angesagt ist also probe sense respond Etwas ausprobieren, kleine Safe-to-Fail-Experimente.

00:12:54: damit lernen.

00:12:55: Mit dem Tunlernen!

00:12:57: Wenn wir das gleich auf ein aktuelles Problem umlegen, alles was im Kontext von KI heute passiert ist schwer nach vorn berechen.

00:13:05: bei Kanker Zielmodell für in zwei Jahre hinschreiben.

00:13:08: sind siebzehn Modelle in der Zwischenzeit gelanscht und wir wissen, oder wenn man sich gerade die jüngsten Entwicklungen an den Coding anschaut wie schnell sich diese Dinge entwickeln und wie dynamisch.

00:13:19: Kann ich nur probieren und lernen?

00:13:21: Und schauen was funktioniert und was funktioniert nicht.

00:13:25: In der komplizierten Domäne sind es governing constraints also Regeln, die eine klaren Leitplanke vorgeben.

00:13:38: Du darfst entscheiden zwischen null und hunderttausend Euro in deiner Rolle.

00:13:44: Alles was darüber geht, geht eine Hierarchie-Stufe nach oben.

00:13:46: Einfach hier regeln!

00:13:48: Beim Stopp, bei der Stopptafel bitte stehen bleiben.

00:13:52: Einfacher Regeln, sonst viel Lach.

00:13:55: Im Komplexen sind sie Enabling Constraints, da helfen nicht noch mehr Regeln weil ich die Vielfältigkeit des Systems nicht durchregeln einfangen kann.

00:14:06: Noch mehr Regeln macht es nur noch schlimmer, da helfen einfache Heuristiken.

00:14:13: Die Marines sind

00:14:14: drei

00:14:15: Heuristicen, das besetzt den höchsten Punkt.

00:14:18: bleiben in Bewegung und bleiben in Kontakt mit deinen Kameraden nicht.

00:14:23: wenn du deinem Gegner siehst, deinen Feind siehst und der ist im Abstand zwischen fünf Sekunden hundert Meter.

00:14:28: dann hebe deine Waffe in die waagerechte Ziele.

00:14:43: Und jeder, der einen Prozess einmal standardisiert oder automatisiert hat und ihn auf den Go-Knopf gedrückt hat.

00:14:50: Dann sieht man es als erstes Ergebnis.

00:14:56: hat gerade probiert einen komplexen Sachverhalt mit komplizierten Methoden zu lösen.

00:15:03: Die vierte Domäne ist die chaotische Domänen, da gibt es keine sichtbaren Regeln des Problems.

00:15:12: also die Situation reagiert höchst nicht linear und auf kleine Änderungen mit großen Ausschlägen.

00:15:20: Da gilt sofort zu agieren, Accents und Response zu machen um einmal die Lage zu beruhigen.

00:15:27: Ein gutes Beispiel, das ein Kollege immer bringt ist während der Corona-Krise waren die Shutdowns etwas was einmal die Lage zumindest beruhigt hat.

00:15:38: Das war eine Aktion!

00:15:40: Ob es uns gefallen hat oder nicht, sei da hingesteht.

00:15:43: hinterher kann man auch immer schlauer sein mit der vollen Hose stimmten aber de facto haben wir eine Stabilität dran gebraucht.

00:15:53: Ja, lass mir das Modell noch kurz ... weiß ich nicht.

00:15:56: nur die Vierdomäne.

00:15:57: Das ist auch wichtig.

00:15:59: Im Zentrum stehen zwei Zonen.

00:16:03: Nämlich die Aporie und die Konfusion.

00:16:08: Aporia is der griechische Begriff für den Zustand des Bewussten-Nichtwissens.

00:16:15: Also ich gestehe mir ein... Ich weiß es gerade nicht!

00:16:22: Aber es ist mir bewusst, ich setze keine vor schnellen Handlungen.

00:16:26: Das ist der Horrorzustand im Management.

00:16:29: Das Eingeständnis etwas nicht zu wissen und Gottes Willi bin ein Manager, er muss doch entscheiden.

00:16:35: Wenn das passiert dann landet man meistens in der Konfusion.

00:16:39: Nämlich man entscheidet etwas in der Regel aus der komplizierten Domine wird da zermatomistiziert als Manager.

00:16:47: Das haben wir gelernt, macht die Regeln KPI-Strukturen sonst was Mikromanagement bla bla bla und macht es nur schlimmer.

00:16:54: Weil man die Situation eigentlich nicht versteht.

00:16:59: Eine Frage, die bei uns immer viel hoch kommt auch in den Beratungsmandaten ist so die Differenz zwischen Komplexität und dem Chaos?

00:17:09: Und was wir häufig als Gradmesser nehmen, ist auch so diese Zeitdimension wieder hinterhängt.

00:17:14: also der Der Druck, wie viel Zeit habe ich denn?

00:17:16: Kann nicht.

00:17:18: Ja.

00:17:18: Hybrothese aufstellen und sagen auch fangen jetzt an, ich sage mal zu testen, wie wir das aus der Agile Practice eben auch kennen so sagen okay Wir wissen es nicht genau, wir wissen aber ist ein komplexes Problem.

00:17:30: dann fangen wir an zu testet und dann gucken wir was kommt raus und passend gegebenenfalls wieder an.

00:17:34: wohin gehen wir bei einer chaotischen Situation diese zeit gar nicht haben?

00:17:38: Ist dass auch die Differenz die du anführen würdest oder würdest du da noch etwas ergänzen?

00:17:43: Die Zeit spielt eine wesentliche Rolle.

00:17:45: Wie viel Zeit habe ich denn, um etwas durchzudenken?

00:17:51: Wenn ich genug Zeit und Rechenkapazität habe nach vorne zu simulieren, dann schaut die Situation anders aus.

00:17:59: aber wir sind ja immer in irgendeiner zeitlichen Dimension unterwegs und haben ein Limit.

00:18:05: Wenn ich für eine dreidägige Wetterprognose Sinn dargerechnen muss Dann ist sie nichts mehr wert, weil dann erkläre ihn sich dann das Wetter von vor vier Tagen.

00:18:18: Das heißt die Zeit spielt eine Rolle wenn ein System in kurzer Zeit sehr stark ausschlägt und da bin ich in einer chaotischen Domäne unterwegs.

00:18:30: Wenn das System nicht stark ausschlägt, dann bin ich eher in der komplexen Domänen unterwegs.

00:18:36: Es hängt natürlich auch vom zeitlichen Abstand auf Also von der zeitlichen... Wie viel Zeit steht mir zur Verfügung?

00:18:44: Und jetzt hattest du gerade noch angeführt, dass im Interesse diese Einordnung eben hilfreich sein kann um sich nochmal zu verdeutlichen erstens in welchem Feld bin ich und welches Problem habe ich.

00:18:56: Um in diesen bewussten Zustand zu gehen, der Abhorea so hat das Dream.

00:19:04: Was würdest du sagen, wie häufig beobachtest du das in Organisation?

00:19:07: Weil du hattest ja schon angedeutet.

00:19:09: Dazu müsste beispielsweise Management auch zugeben ich weiß gerade was nicht.

00:19:14: Das ist ja kann man sagen häufig gar nicht ein Manager und Managerinnen-Problem sondern eigentlich einen System, immer nennt es Thema also dadurch dass ich irgendwie eine Hierarchie habe.

00:19:27: das Organisationsprinzip meistens ist oben wird gedacht und unten wird gemacht.

00:19:31: Das heißt, ich habe diesen Wissensvorsprung schon an der Spitze.

00:19:35: Würde es ja also würde das komplette System ja erodieren wenn man sich dahin stellen würde aus dem Managementwanger?

00:19:41: Ich weiß es nicht genau!

00:19:43: Meine Frage ist wie erlebst du das und welche Handhabungsansätze und Organisationen hast du dafür?

00:19:49: weil wir erleben das tatsächlich als ganz... Meilenstein in der Zusammenarbeit mit höherem Management, und das ist aber auch der gewichtigste.

00:20:03: Ja unterschiedlich!

00:20:07: Es ist ja auch ein Strukturproblem, was die Erwartungshaltung oder die gefühlte Erwartungshaltung an einen Manager ist, die ja auch wiederum von oben kommen kann oder von oben definiert wird.

00:20:18: Jetzt entscheide einmal und lamentiere dann nicht so lange herum ist mein gemünschtes soziales Verhalten, dass ich Entscheidungen treffe.

00:20:32: Halt dich's aus, halt dich es auch nach oben aus zu sagen wir wissen das noch nicht, wir müssen erst noch Dinge ausprobieren dann hat das natürlich eine andere Qualität.

00:20:41: gestehe ich mir das ein.

00:20:42: was bin ich selber?

00:20:43: wie fühle ich diese Managementrolle selbst aus?

00:20:47: Ich kann nur aus dem eigenen Leben erzählen.

00:20:54: Ich habe mir die Rolle des Enterprise-Architekturschefs übernommen nach einer einstündigen Einschulung in Enterprise Architektur.

00:21:03: Super!

00:21:04: Das zwingt dich natürlich dazu, dass du keine inhaltlichen Entscheidungen triffst weil man ja keine Ahnung hat und es ist auch jedem klar das man keine Ahnung hat Und dann ist klar, wo die Experten sitzen.

00:21:22: Und was du als Wissensvorsprung vorher bezeichnet hast, der ist ja oft einmal umgekehrt.

00:21:28: Der Wissenzvorspruch liegt ja bottom-up!

00:21:32: Die Leute an der Peripherie wissen ja viel mehr und viel genauer, was tatsächlich Sache ist – also das Management.

00:21:40: Das ist ja nur ein gefühlter Wissanzvorsprüchen.

00:21:42: Es ist vielleicht den Wissenvorspielen wenn ich einen Change initiiere, weil ich die Entscheidung treffe und die anderen es noch nicht wissen.

00:21:50: Aber das, was tatsächlich on the ground basiert in der Organisation ist ja genau umgekehrt.

00:21:57: Und wenn man das einmal verstanden hat und ich den Zustand der Apoorie quasi annehme dann führe ich nicht mit Entscheidungen sondern viel mit Fragen.

00:22:08: Das ist ein wesentlicher Unterschied!

00:22:10: Naja, das ist das Paradox unserer Zeit in terroristisch organisierten Unternehmen.

00:22:16: Dass die Organisationskultur noch diesen Gedanken drin hat von früher war so oben wurde gedacht und unten gemacht.

00:22:27: Also diesen bisschen Vorsprung gab es lange Zeit und jetzt ist es genau wie du beschreibst eigentlich eine Operative an der Peripherie ganz anders dass da eben mehr Wissen und häufig dann auch, das heißt mehr wissen können anderes Wissen ein anderes Können vorhanden ist weil da auch ein anderer Kundenkontakt da ist.

00:22:43: Und das jetzt sozusagen so aufzubrechen und zu gestalten ist natürlich echt auch eine Challenge, weil sich beide Seiten da auch aufeinander zubewegen müssen was uns dann auch zum Thema Wiederstände in Organisation führt wo wir bestimmt gleich auch noch drauf zu sprechen kommen.

00:22:59: aber um das ja nochmal vielleicht einen Tag rund zu machen.

00:23:05: Wie nutzt du dieses Framework jetzt in der Beratung, in deiner Praxis?

00:23:12: Lass uns nochmal auf den Dealerismus kurz eingehen weil du den jetzt gebracht hast.

00:23:17: Wenn wir Dealerismus als etwas verstehen das eine funktionale Trennung innerhalb einer Organisation bringt Sales Marketing IT Accounting HR etc.

00:23:29: dann widerspricht es noch nicht dass ich sagen kann, an der Präferie existiert mehr Wissen.

00:23:37: Weil immer ist bei den Sehlsleuten die Wissen mehr als das Chef vom Sehl.

00:23:43: Kommt drauf an!

00:23:45: Ja es muss nicht zwingenderweise der Terrorismus gleich dem Bottom abgedanken und widersprechen.

00:23:55: Das wollte nur sagen.

00:23:56: also man kann ja auch durchaus in einer funktional gegliederten Organisation des Wissen aus der Peripherie nutzen, um die besseren Entscheidungen zu treffen.

00:24:08: Deine zweite Frage – wie nutze ich das in der Praxis?

00:24:16: In der Kino-Speaking Praxis ist es ziemlich einfach.

00:24:19: Ich erkläre einmal, was kompliziert und komplex ist.

00:24:21: Das ist für viele schon mal ein Eiopener, weil sie dann oft die Situationen aus ihrer Vergangenheit kennen, die vielleicht nicht gut funktioniert haben besser einsortieren können und sagen, ah das war's!

00:24:34: Deswegen hat das so nicht geklärt.

00:24:37: Deswegen haben wir das nicht mit mehr Planung und Analyse erschlagen können sondern das Ding hat dann trotzdem nicht gut funktioniert.

00:24:47: Wenn es um Change geht in der Begratungsfraxis und wir von Change vom sozialen System reden, dann gehe ich grundsätzlich davon aus dass wir im Schwerpunkt in der komplexen Domäne sind.

00:25:01: Und dann ist meine Change-Arange eine unterschiedliche als wenn ihr jetzt berechenbares Change Problem vor mir hätte.

00:25:10: Warum?

00:25:11: Die klassischen Change-Vorgehen wie John Cotter, Achtstufen des Changes oder Achtphasen des Chenges geht nicht mehr im Coter.

00:25:18: Ein Stufe drei ist Zielbildgenerieren.

00:25:23: Das fällt natürlich in einer komplexen Domäne flach.

00:25:26: ich kann kein Zielbild generieren und dementsprechend fällt es mir schwer einen Transformationsplan hinzuschreiben der gegen dieses Zielbild managen soll.

00:25:37: Warum kann es nicht?

00:25:38: Weil eben keine Kausalitätskette nach vorne verfügbar ist, weil das Ziel war aber zu sehr.

00:25:45: Was ich aber tun kann ist... Ich kann das IS so gut wie möglich verstehen und das IS zu verstehen heißt ein koherentes IS-Bild herstellen.

00:25:54: unter wichtige Punkt dabei ist die Koherenz d.h.

00:25:58: zwischen einem beteiligten das gleiche Bild herzustellen.

00:26:03: Bei dann ist sie mich klar In welche Richtung man gehen muss, grundsätzlich?

00:26:08: Grobe Richtung.

00:26:12: Ist und wie steht die Konkurrenz her über Kommunikation?

00:26:16: ein klassisches gutes Beispiel meines Erachtens wo alle das gleiche Coherente ist blieb haben war im März zwanzig-zwanzig.

00:26:25: da hat Corona die Pandemie begonnen und das Bild war wenn du ins Büro gehst dann wirst du sterben.

00:26:32: Das war bei euch quasi Das gleiche Püro und dementsprechend war auch klar, was wir tun.

00:26:39: Wir bleiben zu Hause im Homeoffice.

00:26:42: Wenn du eine Homeofficesinitiative im März twenty-fünfzehn Staaten hättest wollen, dann hätte jeder unterschiedliches Bild darüber gehört.

00:26:51: Also Coherenz ist essentiell.

00:26:54: die Kommunikation ist das, dass das herstellt.

00:26:56: und Coherence heißt nicht nur ein Coherentes Bild im Topmanagement zu haben, das man da nach unten bringt und sagt so jetzt müssen alle mein Bild haben.

00:27:06: Sondern Coherenz heißt auch anzuerkennen, dass da unten ein anderes Bild ist und der Ausgleich dieser Bilder von der Basis über das Mittelmanagement zum Top-Management.

00:27:15: Das ist die Kunst, das herzustellen.

00:27:18: Wenn alle das gleiche Bild haben dann sind die abgeleiteten Maßnahmen für jeden logisch ersichtlich.

00:27:25: Und das würde helfen!

00:27:29: Ja, also was wir da häufig feststellen ist so gar nicht im Sinne eines Zielbildes sondern eine geteilte Ausrichtung zu schaffen.

00:27:36: Das ist wahrscheinlich das mit meinen also etwas, was wie so der Art Fixpunkt wirkt, der aber auch eben beweglich ist und wo man sagen kann okay Lernerfahrungen die man im Rahmen dieser Transformation beispielsweise macht oder Veränderungsprozesse, wobei es ja eigentlich ein bisschen witzig ist weil Veränderungen haben wir immer nimmt man auf und guckt, wie es angepasst werden muss.

00:27:58: Und das ist eigentlich so ganz spannend weil wir am Anfang unserer Beratungspraxis häufig die Erfahrung gemacht haben dass uns eben auch diese Erwartungen Haltung entgegengeschlagen ist, dass wir diesen Change-Prozess bitte aufmalen sollen.

00:28:11: Und über dieses Erklären von einer Organisation hält sich nicht an Change-Phasen hat das ganz gut geklappt dann zu sagen okay alles klar wie gestaltet ihr das denn dann?

00:28:21: trotzdem damit es nicht beliebig würde und ich glaube das ist zum Beispiel was in dieser Auseinandersetzung mit den ja unterschiedlichen Domänen auch total hilft, dass Komplexität nicht Beliebigkeit heißt sondern das Komplexität eben bedeutet, wir wissen es nicht.

00:28:38: Wir können es nicht ausanalysieren aber wir müssen es testen auf basisbegründeter Hypothese.

00:28:43: und ich glaube wenn man das vermittelt so zumindest meine Erfahrung dann wird's auch für die Leute handhabbar weil der Impuls steckt ja immer noch drin zu sagen Ich muss irgendwie alles steuern sonst ist vielleicht die Grundannahme bin ich nicht professionell.

00:28:55: also gerade irgendwie so weiß ich in deutschen Organisationen haben wir auch viel Maschinenbau Startwerke und so weiter, da steckt das ganz tief in der DNA drin.

00:29:06: Dass man das alles steuern muss weil sonst ist man im Anführungszeichen nicht professionell also gar nicht die Überzeugung der einzelnen Personen sondern es ist ein Organisationskulturelles Muster Und eigentlich braucht's an der Stelle aber was anderes

00:29:20: Ja dieses Bild des Ingenieurs Der berechnet Dinge designen und dann funktionieren sie so.

00:29:31: Das scheitert in der komplexen Welt.

00:29:35: Das ist leider das falsche Büttel, es funktioniert nicht und es ist doch keine Schande sich einzugestehen dass ich irgendein Deposit gerade nicht weiß.

00:29:49: aber leider ist diese kulturelle Prägung halt sehr stark.

00:29:57: Was glaubst du, woher kommt das mit dieser kulturellen Prägung?

00:30:02: Naja vielleicht kann man es wirklich bis zurückführen auf die Beginn der Aufklärung.

00:30:12: spät des sechzehn des Jahrhunderts, siebzehntes Jahrhunderte Immanuel Kant, Newton, Leibniz.

00:30:21: Der starke Busch in die Rationalität raus aus dem Mystikismus der durch Religionen und Doktorin der Religion geschaffenen Welt.

00:30:32: Und da glaube ich quasi daran dass wenn wir nur rational genug sind dass dann alles machbar ist.

00:30:43: Und da kommt sicherlich aus sehr, sehr starke Prädung.

00:30:51: Nur der Mensch is kein rationales Wiesen!

00:30:53: Wir treffen unsere Entscheidungen nicht rational.

00:30:56: Ich hab vor dem Podcast die Radia eine Zigarette geraucht.

00:30:59: Es ist völlig rational und für mich verständlich das Rauchen etwas komplett idiotisches ist.

00:31:06: Trotzdem tue ich es.

00:31:09: Warum auch immer.

00:31:10: Wir treffen unsere Entscheidungen nicht auf rationaler Basis und das war vielleicht der Irrglaube in den in den siebziger, achtziger oder neunzigern.

00:31:20: Wenn wir es den Leuten nur lange genug erklären dann werden Sie's schon so machen.

00:31:28: Das ist aber nicht so.

00:31:34: Ich mich erinnert das gerade daran, ich hatte einen Beratungsmandat in einer Organisation die sich im weitesten Sinne sehr intensiv mit KI auseinandersetzen und wo generative KI ein großer Bestandteil in der Wertschöpfungskette ist um das mal eben so abstrakt zu halten.

00:31:52: Und ich habe mit einem der Geschäftsführer genau über dieses Thema der Komplexität gesprochen.

00:31:59: Er ist von Hause aus Mathematisch hat ein komplett anderes Komplexidizverständnis als ich, was es dann schon relativ schwierig gemacht hat.

00:32:09: Weil in die Richtung ging die Organisation sehr stark zu steuern eben auch über KI.

00:32:17: also die haben ihre eigene KI, die bei Entscheidungen unterstützt und dadurch eigentlich weniger Varietät ins Organisationssystem kommt.

00:32:30: und ich mich bis heute frage, also ich habe noch keine Antwort darauf.

00:32:34: Ob das jetzt für die Organisation hilfreich sein wird oder weniger hilfrecht?

00:32:41: Wahrscheinlich kommt es da auch sehr stark auf die Situation an aber es war zumindest mal relativ spannend weil ich mir so gedacht hab auf der einen Seite haben wir eine gewisse Gleichförmigkeit.

00:32:51: Das ist natürlich auch komfortabel fürs Management bei weniger Unsicherheit ausgehalten werden muss Vorgabe, wie Entscheidungen zu treffen sind.

00:33:02: Und auf der anderen Seite nehme ich mir ja ganz viel auch Kreativität was die eigenen Mitarbeitenden eben mit reinbringen um dann da draußen auch komplexe Probleme zu lösen.

00:33:14: und jetzt frage an dich, wie guckst du da drauf?

00:33:18: Naja wenn ich ein komplexes System habe und mich das kompliziert betrachte unter Schneißendurchdurchschlage sozusagen Und nur den Zielen hinterherlaufen und alles auf die Ziele, die ich irgendwo definiert habe im Webbe.

00:33:36: Dann vergeb' ich mir die Chance das zu sehen was aus dem System vielleicht zufälligerweise immergiert, was vielleicht noch besser wäre.

00:33:43: Das können Kleinigkeiten sein, das können aber auch große Dinge sein!

00:33:47: Wenn ich eine Medikamentenentwicklung mache in der Pharmazie und ich möchte unbedingt ein Herzmittel entwickeln... Herzmittel und ich teste das an Probanden.

00:33:57: Und ja, okay, das Feedback ist Herzmittel?

00:33:59: Ja!

00:34:01: Aber komischerweise geben diese Probande trotzdem dieses Herzmittel so ungern zurück.

00:34:08: Dann vergebe ich mir vielleicht die Chance wie Agra zu entwickeln und habe ein Megaceller entdeckt.

00:34:16: Nicht weil ich es geplant habe, nicht weil das das Ziel war sondern ganz einfach, weil es aus dem System heraus immergiert ist.

00:34:27: Und viele Entwicklungen passieren zufällig und wo Dinge für etwas entwickelt werden die dann für etwas anderes verwendet werden.

00:34:38: Das sogenannte Begriff der Exaktation.

00:34:41: Etwas das für das eine für A entwickelt wird kann ich auch für B verwenden.

00:34:47: Das ist in der Evolution oder in der Entwicklung unserer ganzen Menschlingeentwicklung ist wichtig.

00:34:59: Die Dinosaurier haben Federn nicht entwickelt, um damit fliegen zu können.

00:35:05: Wenn das so gewesen wäre und sie hätten das inkrementell gemacht, dann hätte sich der erste Dinosari aus dem Gamepool entfernt wenn er mit zwei Federn die Gippe runtergesprungen wäre.

00:35:18: Sehr wahrscheinlich ja!

00:35:19: Und Fliegen hätte sich so nicht entwickeln können.

00:35:22: Die waren halt einmal da, damit wahrscheinlich fürs Ball zu verhalten oder sonst was.

00:35:28: Und irgendwann ist dann nie in der Dinosaurier mal zu schnell kreend und hat zum Kleiden begonnen weil genug fehlern darf.

00:35:36: Dann sind wir doch aber jetzt eigentlich auch schon relativ nah am Begriff der Antifragilität, oder?

00:35:42: Erzähl mal!

00:35:42: Was ist das?

00:35:43: Schon wieder so ein

00:35:43: Begriff?!

00:35:45: Und wie grenzt sich das von der Resilienz ab?

00:35:47: und was hat das mit komplexität zu tun?

00:35:49: Na ja,

00:35:52: der Begriff wurde von Nassim Tal.

00:35:54: Er begab im Jahr zwanzig zwölf in die Welt gestoßen mit seinem Buch Antifragilität oder antifragile.

00:36:02: In dem er einen Begriff erfunden hat oder gekreiert hat, dass das Gegenteil von Frage ist und das Gegnteil von Fraguilis nicht robust sondern das Gegenteil von FraGuilis-Antifragi.

00:36:15: Ein fragiles System ist ein System, das unter einer Störung und der wichtige Begriff ist jetzt immer die Störung.

00:36:20: Leidet!

00:36:24: Also...ein Glas, das am Boden fällt und zerspringt.

00:36:30: Eine Post ist etwas, dem die Störung wurscht ist, der Stein auf den da Regenfeld.

00:36:37: Resilient ist es, dass wieder in den Ausgangszustand oder in zu ursprünglichen Leistungsfähigkeit zurückkommt.

00:36:45: Schwamm beispielsweise, den drücke ich ein und dann geht er nach

00:36:50: dem... Genau.

00:36:51: Ein Feld wo der Wind durchfahrt, die sich anbiegen wieder zurück.

00:36:55: Und Antifragil sind Systeme, die unter einer Störung profitieren.

00:37:05: Wir müssen das jetzt zu richtigen, wir müssen es richtig attribuieren.

00:37:09: Es ist nicht das System des antifragiles, es ist eine Eigenschaft der Störung an sich.

00:37:16: Nehmen wir das Weizenfeld?

00:37:19: Wenn die Störung ein Tornado ist dann ist die Wechselwirkung deutlich heftiger und das Weizenfeld wird kaputt sein.

00:37:27: Wenn wir das Windes über viele Jahre aufrecht erhalten dann wird sich auch das Weizenfeld evolutionär weiterentwickeln, weil die dünneren Heime werden wahrscheinlich aussortiert und die dickeren Heime wären, die dem Wind besser wieder stehen, werden übrig bleiben.

00:37:46: Das heißt es ist immer eine Klassifikation der Störung und dies natürlich abhängig von Zeitdauer, Intensität und der Störung selbst und dem System, das gestört wird.

00:37:57: Das heißt nicht ein System ist Fragil oder Antifragil, sondern ein System reagiert fragil oder antifragile oder robust.

00:38:04: Oder resilient unter einer gewissen Störung.

00:38:07: Ja?

00:38:08: Das ist wichtig!

00:38:09: Deswegen kann ich auch keine antifragele Organisation bauen.

00:38:13: Es gibt es per se nicht.

00:38:15: In meinem Buch steht Anti-Fragile-Organisation aber de facto im Buch erkläre ich... Verkürzung in der verschriftlichen, quasi Synorganisationen, die eine Wahrscheinlichkeit größer ist unter einer Störung antifragile Reaktionen wiegen zu können.

00:38:35: Und vielleicht um das nochmal direkt gegenüberzustellen?

00:38:39: Wenn man jetzt von einer resilienten Organisation spricht oder einer in Anführungszeichen antifragellen Organisation.

00:38:47: Das hat eben schon erste Unterschiede aufgezeigt.

00:38:51: Woran würde sich das unter anderem unterscheiden?

00:38:54: Es kommt eine Störung rein.

00:38:55: Wie würde es einfach ums Plastisch zu gestalten in der Tendenz einer resilienten Organisation sich verhalten

00:39:05: und wie ihr?

00:39:05: ne Antifragile?

00:39:05: Eine resiliente Reaktion auf eine Störung in einer Organisation kann sein, dass ich die Störung einfach absorbiere.

00:39:11: Ich gehe durch einen Krisenmodus durch und komme auf der anderen Seite wieder dort raus wo ich vorher war.

00:39:21: weggemanagt.

00:39:23: Ich habe nicht zwingenderweise etwas gelernt dabei, das System ist vielleicht geschaut genauso aus wie vorher.

00:39:30: Antifragile Reaktion könnte sein.

00:39:33: eben ich adaptiere mich, ich lerne aus der Störung, ich pass meine Prozesse an in meinen Regelwerken, ich haue Regeln vielleicht weg und bringe neue Regeln rein.

00:39:43: was auch immer, ich bin danach besser.

00:39:50: andere Möglichkeit wäre die Innovation.

00:39:53: Ich finde zum Beispiel, ich nehme die Störung und nehme sie als Chance für ein neues Geschäftsfeld.

00:40:00: Klassische Exaktationen das wir vorher erwähnt haben.

00:40:03: Ein Beispiel dafür wäre wenn Amazon vor vielen Jahren gesagt hätte, sie schieben ihren ganzen monomitischen Müll in die Cloud bei Microsoft, wäre das eine Sache gewesen.

00:40:16: Aber Amazon hatte die Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit per se auf die technischen Kpabilitys, also ich habe es zumindest dann entwickelt, die AWS zu bauen.

00:40:26: Zuerst für internen und die Exaktation war dann... Das Ding ist so gut!

00:40:30: Das können wir auch externer Markt verkaufen.

00:40:33: Und das heute der erfolgreichste Wirtschaftszweig im Chefbasus Universum sozusagen.

00:40:39: Das ist Innovation und die tiefgehende, tiefe Transformation ist.

00:40:44: ich nehme die Störung und veränder mich grundsätzlich.

00:40:49: ein Beispiel aus meiner Welt also aus Österreich.

00:40:53: bis nachdenken war es besser man hat den Wein auf die Windschutzscheiben geschüttet weil so viel Kohl drinnen war also Frostschutzmittel als das man trinkt was zum Deinskandal geführt hat.

00:41:08: Und heute sind der österreichische Wein neu erfunden, es ist eine Qualitätswein, die international verkauft wird mit zwaren, die es auch in Österreich gibt wie an Grünen Weltlinien oder den Weltscherisling und hat sich somit quasi transformiert, ist durch die Krise durch und ist deutlich anders rausgekommen.

00:41:28: Okay, das heißt die große Differenz oder der Faktor wäre ich lerne was da draus und dann passe mein System so an zukünftig auf potenzielle Störungen anders zu reagieren.

00:41:41: um das mal selber beschreiben.

00:41:43: Jetzt ist es in meiner Welt so dass wenn ich über Organisationen nachdenke und diese, wir waren vorhin bei terroristischen Organisationen, denen fehlt aufgrund ihrer Struktur häufig Fähigkeit mit Störungen eben umzugehen.

00:42:01: Wenn Sie es machen, dann halt häufig informell weil sich dann irgendeine strategischen Klicke bilden die dann sagen hier im Feuerwehrmodus und dann machen wir das mal aber ansonsten sind sie eigentlich auf Basis ihrer Struktur sehr träge.

00:42:12: so wenn ich jetzt da anfange mit diesen Organisation zu arbeiten würden.

00:42:17: wird das Parcourswechsel in der Tendenz eher über Prinzipien machen gucken was bräuchte ist denn mehr in dieser Organisation?

00:42:25: Und vor allem, was bräuchte es weniger?

00:42:27: Also, was könnte man wegnehmen und wo ist der konkrete Einhaktpunkt beim Thema Antifragilität.

00:42:32: Gibt das da etwaige Prinzipien oder wie ist da dein Blick drauf?

00:42:37: Ja, kommt im Buch sind's in wesentlichen acht Dinge.

00:42:44: Das ist keine taxative Liste, das ist keine Checkliste, das magst du dann alles gut.

00:42:50: Das wäre komplett kontraproduktiv.

00:42:55: Und ich glaube auch, dass es gar nicht so stark davon abhängt ob das in einer teleuristischen hierarchischen Organisation versieht.

00:43:02: Wir brauchen keine exotischen Organisationsmodelle mit Zeilenkreisen oder sonst irgendwas oder ein heuer... wir können das auch in gängigen Organisationen fassieren.

00:43:16: Was sind so Prinzipien?

00:43:17: Oder Hypothesen eigentlich die wo dahinter steht?

00:43:22: wenn wird das tun dann erhöhen wir die Chance auf Optionalität, nämlich einen Blumenstraußern-Reaktionsmöglichkeiten zu haben.

00:43:32: Das ist Dezentralisierung wird – ich habe auch schon vorher gesprochen – wo liegt das NOHA?

00:43:37: Dezentualisierung hebt natürlich die Komplexität in einer Organisation weil ich muss natürlich auf irgendeiner Art und Weise das grundsätzliche Alignment trotzdem herstellen!

00:43:50: Wenn ich von oben alles ansage, dann muss ich mich nicht darum kümmern ob unten die Leute allein sind oder nicht.

00:43:55: Wenn ich dezentrale Entscheidungen zulasse dort wo das Noah zu Hause ist da muss es sich stellen dass nicht jeder irgendwas entscheidet.

00:44:03: Das ist der große Hier dumm, wenn wir immer sagen, ah!

00:44:07: Wir brauchen mehr unternehmerische Denke in der Organisation.

00:44:11: Das würde ich mal wünschen.

00:44:13: Wenn jeder irgendwie unternehmerisch denkt und jeder in dreiundseitzig Grad richtigen entscheidet, viel Spaß dabei als Gute.

00:44:22: Also Dezentralisierung.

00:44:23: Diversifikation, das heißt jetzt nicht nur auf den menschlichen Ebene sondern auch in Strukturen.

00:44:29: Das heißt auch im Vorgehensweisen Eine Methodik für alles.

00:44:34: Und das kennen du und ich wahrscheinlich gut genug, wo man gesagt hat wir müssen agilisieren bis zur Rezeption und bis zur Kantine.

00:44:42: Das heißt wenn sie jemand bei der Rezeptionen meldet, beschreiben wir mal eine User Story und brechen es in drei Tasken runter.

00:44:49: Alles passt ja nicht!

00:44:51: Ein

00:44:53: effizienter Prozess und vielen Dank.

00:44:57: Also Diversifikation, was mir erlaubt natürlich dann auch unterschiedliche Methoden zu kennen und die Bar sind jetzt so wenig.

00:45:05: Redundanzen!

00:45:06: Auch nicht nur in der Technik indem ich ein zweites Kabel verlege sondern jede Community of Practice, die Querbeet über mehrere Units drüber liegt ist in irgendeiner Form eine Redundanz weil ich Wissen sharee Verteile und Redundant in der Organisation verfügbar machen.

00:45:23: Jede Doppelspitze in der Führung ist eine Redundanz, erhöht immer auch die Komplexität, diversifikation erhöht die Komlexität weil Ich muss auch das Eleim entsicherstellen.

00:45:37: Und weil, wenn ich eine Doppelspitze auf natürlich darauf achten muss, ok jetzt gehen die Mitarbeiter zum Mama oder zum Papa?

00:45:43: Wenn der Mama sagt du kriegst kein Eis mehr geht dann zum Papa und sagt aber Papa kann nicht noch ein Eis haben.

00:45:51: Ist komplexer Modularität damit die wenig irgendwo Störung einschlägt.

00:45:55: vielleicht doch die Impact-Siemen wo modular abfangen kann?

00:46:01: Logisch, ja.

00:46:02: Aber wie oft bauen wir Organisationen und Personen herum?

00:46:05: Oder haben wir auch Organisationen die vor zwanzig Jahren um Personen herum gebaut wurden und haben es nie aufgewößen Das hören auf leise- und laute Signale insbesondere auf die Leisensignale Also denen ich als militärischer Trupp aus dem Wald komme und auf eine Wiese gehe und da stehen hundert Schafe und drei davon haben nur drei Beine.

00:46:27: dann ist das ein leises Signal dafür dass vielleicht irgendwo ein Medienfeld ist.

00:46:31: Möglich,

00:46:32: ja.

00:46:33: Sollte ich vielleicht dort hinschauen?

00:46:36: Wenn das laute Signal kommt ist es eh schon zu spät in dem Fall und sehr oft sonst auch und die Signale heißt Innen- und Außen.

00:46:46: Das heißt ich muss nach Ihnen mit meiner Organisation einen Ohr haben aber ich muss auch außen ein Ohr habe erhöht natürlich die Komplexität und birgt die Gefahr dass sich jeden leisen Signal hinterherlaufen also dann Chaos in Dosen zu induzieren.

00:47:06: Der Sprenger hat das schon immer gesagt, Führung hat ein Entstörungsauftrag.

00:47:09: Es ist wie eine Immunisierung aber natürlich darf ich es nicht übertragen.

00:47:14: wenn ihr auch Organisation habt die alle drei Jahre die Führungspositionen verpflichtend wechselt Ich kann nur drei Jahre auf einer Führungen Position auf dieser einen sein Dann induziert das natürlich permanent irgendwo kleine K Ein kleines Chaos.

00:47:29: Umgekehrt, wie stark ist diese Organisation nach einer gewissen Zeit vernetzt auf einer informellen Ebene?

00:47:38: Und die informelle Vernetzung ist immer viel stärker als die formale Struktur.

00:47:43: Wie schnell kann so eine Organisation auf Krisen reagieren?

00:47:48: und die grundsätzliche Anpassungsfähigkeit neben Lernen und Merken kommt auch noch... geht nicht nur um wir lernen was, sondern es geht darum das gelernt auch in die Anwendung zu bringen.

00:48:02: Aber das was grundsätzlich notwendig ist natürlich ich kann das alles haben.

00:48:07: wenn ihr alles erkennen was ich tun müsste aber mich nicht anpassen kann weil mir die Fähigkeit change so exekutieren fehlt dann ist es auch für den Wurst oder weißwürste heute.

00:48:23: Ja, ich fand das interessant weil du in deinem Buch ja nochmal auf Conway's Law eingegangen bist.

00:48:28: Was man ja irgendwie zitieren kann.

00:48:29: mit Organisationen bauen immer Systeme die ihre eigenen Kommunikationsstrukturen dann widerspiegeln.

00:48:35: sofern könnte man sich auch fragen ob ich sage mal eine Anpassung in Richtung mehr Antifragilität aus der Organisation heraus überhaupt möglich ist oder ob es dafür auch immer wieder, ich sag mal einen Input von außen braucht um die Organisation als System darauf hinzuweisen.

00:48:55: Von hey hier kannst du mal hingucken das kannst du vielleicht mal wegnehmen oder wie auch immer Es

00:49:00: ist eine Frage, welche Qualitäten die Führung aufweist.

00:49:04: Weil wenn die Fährung selber den Störungsauftrag zum Beispiel wahrnimmt und jetzt nicht in den neunziger Jahren von Sigmar Stecken geblieben ist oder vielleicht irgendwann einmal ein Managementbuch der letzten Jahrzehnte gelesen hat, ja dann kann das auch von innen kommen.

00:49:21: natürlich die Außensicht unter Profet von außen ist sicherlich auch hilfreich als Impulsgeber.

00:49:30: Das System ändern kann sich aber nur selber.

00:49:32: Also alles, was von außen kommt und ich sage das in meinem Piratungsmandaten auch immer, wenn es um... Ich kann euch nicht ändern!

00:49:42: Also das wäre so wie zu sagen hey ich leiste mir jetzt einen Fitnesscoach, kann dir für mich trainieren auch gleich?

00:49:51: Leider nein!

00:49:55: Also denken muss man selber, trainieren muss man selbst und man kann sich nur selber ändern als Organisation.

00:50:02: Das heißt nicht dass nicht der Impuls von außen oder eine Begleitung von Außen hilft aber tun muss man schon selber.

00:50:12: ja und ich finde das auch also jetzt mal so bisschen auch kritisch in Richtung unserer Zunft geschaut.

00:50:20: Ich finde, Beratende könnten da stärker auch arbeiten in Richtung was können wir aus Organisationen ein oder in Organisationen eigentlich weglassen.

00:50:27: Also eher in Richtung Vereinfachung oder mehr Freiheitsgrade zulassen nochmal als bewusste Entscheidung und statt immer wieder eine neue Mode irgendwie reinzutragen.

00:50:38: also es ist natürlich voll der Verkaufsschlager.

00:50:41: wenn du als Berater irgendeine Organisation kommst dann sagst hier das Modell XYZ Das lässt sich ja viel einfacher verkaufen als erst mal zu sagen ok kommt Wir gucken uns erstmal die Wertströme an, wir verstehen erst mal euer Problem und dann fangen wir mal an Dinge wegzulassen.

00:50:54: So ist natürlich nicht so fancy aber ehrlicherweise läuft da aus meiner Sicht ganz viel schief.

00:51:02: also vielleicht auch ein deutsches Phänomen und Österreich ist anders aber ich nehme das schon.

00:51:05: wo war dass Organisationen krass überfrachtet sind mit Moden usw.

00:51:10: Naja, wenn wir jetzt zehn-fünfzehn Jahre zurückgehen und die ganze Agilisierungswelle aus der Perspektive betrachten dann war das natürlich eine Mode.

00:51:20: Da reden zwei CEOs am Kaufplatz da an, ich sage zum anderen, na wie Agil setzt nie schon?

00:51:26: Heute ist es halt wie für Yousgeses, ob sie schon in der KI umgesetzt ist ja wurscht!

00:51:30: Aber kurz bleiben bei der Agilität natürlich oder okay aus, super Thema Keine Frage, ja.

00:51:36: Noch ist es natürlich höchst verlocken für jeden Berater die eine Methodik aufs Auge zu drücken.

00:51:43: und wenn's dann nicht funktioniert na dann hast du die Methode noch immer gut genug angewandt was nicht konsequent genug keine Frage bei wem die Schulter liegt Aber und du kannst es natürlich für große, insbesondere für große Beratungsunternehmen.

00:51:58: Es ist natürlich ein Traum wenn ich sage, ich implementiere vierhundertmal Spotify ja?

00:52:03: Ich verkaufe Safe, ja Safe hat angeblich zwanzigtausend Firmen verwenden Safe!

00:52:08: Ich möchte eine See in die Safe so implementiert hat.

00:52:12: wie's da drinnen steht also für mich sowieso ein Paradox um der See ist, ja wie kann ich eine komplizierte Methodik wie safe auf ein komplexes System wie eine Organisation drauf knallen.

00:52:22: Das ist ja, überspricht doch allen was... Ja egal!

00:52:27: Also du siehst das Thema.

00:52:29: über das Thema habe ich schon ein bisschen nachgedacht.

00:52:32: Es ist kein... es ist verlockend, es ist naheliegend so zu tun aber es hilft den Kunden nicht.

00:52:41: Es hilft dem CEO am Golfplatz zu sagen Wir haben auch eine Agilitransformation.

00:52:51: Also es hat ja immer eine Funktionalität und das ist Funktionalität, also wenn wir jetzt nochmal zurückkommen auf die Unterscheidung komplizierter Probleme und komplexer Probleme und auch die unterschiedlichen Handhabungsansätze dann erlebe ich dass in Organisationen schon häufig so da ein komplexes Problem hat und man müsste eigentlich anfangen zu testen, auszuprobieren dass die Scheuhe da häufig sehr groß ist.

00:53:19: Und der Reflex von gib mir mal im Prozess sag mir mal was ein good practice ist usw.

00:53:25: viel größer ist.

00:53:26: also alles das was es eigentlich bräuchte um ein kompliziertes problem zu bearbeiten weil das vordergründig Unsicherheit bei den Leuten in der Organisation reduziert.

00:53:37: Paradoxe ist ja, dass es Unsicherheit aber im Nachgang erhöht.

00:53:40: Weil man merkt auch jetzt kommen wieder so viele Variablen ins Spiel, das ist ja komplex.

00:53:45: Dass wir merken so wie wir es anwenden erzeugt ganz viele Dinge mit denen wir nicht gerechnet haben.

00:53:51: Das heißt also wer sagt ich muss ja eigentlich lernen und Sicherheit auszuhalten?

00:53:56: Da können wir wieder auf diesen Anfangspunkt zu sagen okay ich weiß es nicht.

00:54:00: Ich muss jetzt, und da kommen wir vom System wieder auf die Person auch an meinem eigenen Aushalten arbeiten.

00:54:06: Und ehrlicherweise ist das was?

00:54:08: Das ist für mich mit der größte Punkt beim Thema Organisationsberatung, auch wenn wir uns an vielen Stellen in Anführungszeichen Menschen wegdenken und stärker auf Strukturen einfach gucken, ist es dann aber auch wieder individuelle Psyche dass selber regulieren zu können.

00:54:23: Ja, die Struktur ist wie gesagt sehr prägend.

00:54:24: Aber es ist noch immer eine individuelle Entscheidung insbesondere in der Führung, wie ich diese Strukturausfülle in meiner Rolle.

00:54:33: Und ja, der Reflex ist ja nur menschlich verständlicher.

00:54:37: Ich sage immer Manager, den Tieren halt dazu den Schlüssel unter der Laterne zu suchen nicht weil sie ihn dort verloren haben, weil dort das Licht scheint.

00:54:46: deswegen Ich hatte mal einen Schulkollegen in der sechsten Klasse, den ich im Arten Nachhilfe gegeben habe und wie er dann die Schularbeit gemacht hat.

00:54:56: Er hat wieder alles falsch gerechnet.

00:55:00: Und ich frage ihm warum?

00:55:02: Habst du nicht gewusst dass es ein Blödsinn ist?

00:55:04: Sagt er natürlich auch nicht, aber was Besseres ist man heute nicht eingefallen!

00:55:14: Bevor ich nichts tue oder den Anschein erwecke, nichts zu tun, tu' ich was.

00:55:21: Und der Aktionismus wird belohnt!

00:55:23: Weil das ja eine gewisse Erwartung an meine Rolle ist.

00:55:27: Das haben wir wieder beim Anfang und deswegen erfüllt es eine andere Funktion so wie du sagst.

00:55:32: Es geht...und daran sieht man, dass wir Menschen sind keine rationalen Tiere.

00:55:37: Wie viele Managers du kennengelernt, die dir beim Café unter vier Augen gesagt haben?

00:55:43: Ich wüsste ganz genau, was wir jetzt tun müssten.

00:55:46: Was gescheit wäre?

00:55:49: Aber er tut es nicht, weil's zu risikoreich ist, was ihm exponieren würde, weil es sozial nicht anschlussfähig ist nach oben und unten oder zur Seite, weil das nicht opportun ist, kein Gern gesehen werden wird, werden würde etc... Und dann machen wir heute aus, was gewünscht ist!

00:56:09: Oft einmal überlegt Transformationen, gerade technisch dran.

00:56:13: Ich komme aus der TELCO-Brauche.

00:56:15: Wenn du dort technologisch transformierst dann nimmst du viele dreistellige Millionenbeträge in die Hand Aber das ist leichter zu verkaufen.

00:56:24: Wir haben hier eine große Transformation mit drei großen Beratern international, die gleich einmal mit SAFE es wieder runter herkommen und drüber stülpen.

00:56:33: Drei Tausend Leute in einen Ökosystem und wir transformieren jetzt und machen das.

00:56:36: Und das lässt sich gut verkaufen!

00:56:38: Liefert zwar selten irgendwas wird dann hinterher schön angemalt also... Toller Erfolg.

00:56:44: Ihr Interfeature geht vielleicht sogar live damit man es kapexieren kann und am Ende des Tages ist nicht viel passiert, die unten denken sie sind ja alle geistesgestört.

00:56:52: da ist jetzt es nur noch schlimmer.

00:56:55: Und stell dir vor du würdest mit einem Vorgehen daherkommen das statt drei tausend leute im Ökosystem nur hundertfünfzig braucht.

00:57:02: Hundertfünftig gut.

00:57:03: Die hundert fünfzig richtigen.

00:57:04: Das Projekt kostet einen Bruchteil Ja, aber das ist sehr viel schwieriger zu verkaufen.

00:57:09: Ist viel risikoreicher als wenn immer drei große Berater holen.

00:57:13: Niemand wird gefeuert, wenn er IBM holt und jetzt IBM bitte außen vorlassen.

00:57:17: Also es nur Beispiel aus den Achtzigern wieder.

00:57:20: Und so funktioniert's?

00:57:22: Ja wobei meine Beobachtung ist dass das insbesondere was auch sich in Konzernsystem gerade also was da gerade noch funktioniert weil dann noch andere Ressourcen da sind Der

00:57:39: eignet immer nicht.

00:57:41: Ganz

00:57:42: andere Dynamik, ja?

00:57:43: Voll!

00:57:44: Also gerade so im Mittelstand oder auch klasse Inhaber geführte Organisationen, die auch andere Herausforderungen mit wirklich Herausforderung und Probleme mit sich führen... Da nehme ich ganz häufig eine stärkere Beratervorsicht wahr, was ich auch cool finde.

00:58:02: Das sind eher die, die das noch mal krass challengeen, weil die Unterscheidung zwischen Manager und Unternehmer ist in den meisten Fällen der eine wechselt nach drei bis fünf Jahren seine Rolle und der andere hat eine ganz andere ... Man könnte sagen so skin-in the game erwähnst du in deinem Buch her glaube ich auch?

00:58:19: eigene Unternehmen und man denkt halt auch für die nächste Generation mit.

00:58:23: Und die Challengenberater häufig intensiver, was ich gut finde weil es dazu erzieht auch präzise zu beraten und halt auch zusammen.

00:58:31: wir müssen uns an der Stelle ausprobieren um mit weniger Ressourcen irgendwie klarkommen.

00:58:35: also ja da ist das ein Wandel.

00:58:37: deswegen hoffe ich dass das auch für größere Organisation irgendwann das ist dadurch dringt weil das ist ja auch teilweise Wahnsinn was da passiert.

00:58:45: also

00:58:46: Ja Das teile ich zu hundert Prozent.

00:58:49: Eigentümer geführte Unternehmen sind da viel, viel kritischer und die kaufen kann bloß hinein nur damit sie ihn eingekauft haben.

00:58:59: Alleine persönliche Erfahrung eine Keynote ist auch immer Keynote relativ.

00:59:06: ein abgegrenztes Leistungsspektrum.

00:59:09: der PISA kommt, der Pisa geht.

00:59:12: Wenn ich das mit einem Eigentümer vereinbare für ein Kickoff bei ihm, dann ist es eine ganz andere Diskussion als wenn ich das in einem Konzern mache.

00:59:21: Erzähl mal!

00:59:22: Ich habe eine Vorstellung aber...

00:59:25: Der Eigentömer will wissen dass sich sage und der will dass meine Messages mit seinen Messages im Eingang sind.

00:59:32: Das ist ihm wichtig.

00:59:35: Wenn er auf der Bühne steht, dass ich dort nichts sag was ihn konterkariert oder sonst wird.

00:59:40: das muss Gute Leinsinter, ich stecke dir eine andere Begehrlichkeit seiner Seite.

00:59:48: Mir gegenüber steht da, als kommt zu unserem nächsten Führungskräfteklausur und sprich was Interessantes.

00:59:59: Und allein da siehst du den Antrieb.

01:00:02: Also es zeigt sich im Kleinen also wird er sich auch im Großen zeigen.

01:00:09: Wenn wir das jetzt mal nehmen und mit Blick auf die Zeit, ich habe mich gerade verjagt weil wir schon eine Stunde am Schnacken sind.

01:00:18: Wie kriegen wir es jetzt vielleicht noch für die Hörerinnen da draußen noch einmal abgebunden an der Stelle?

01:00:26: Das Thema Komplexität und Antifragilität.

01:00:29: Und wenn man das jetzt hört was würdest du sagen?

01:00:31: sind so die zentralen Punkte über die man mal in der Organisation nachdenken sollte, damit man vielleicht auch ein bisschen irritiert und sagt, aus der Perspektive habe ich es noch nicht gesehen.

01:00:41: Was würdest du sagen?

01:00:42: Was ist das?

01:00:44: Sich mit dem Thema kompliziert und komplex oder ungeordnete Systeme grundsätzlich auseinandersetzen, ist die Grundvoraussetzung an den führt.

01:00:56: meines Erachtens in der heutigen Zeit, in dieser schnelllebigen Zeit die mit Kaisoterik getaktet ist und sehr viel Komplexitäten in der Außenwelt, den man zeugt.

01:01:05: Unabdingbar!

01:01:08: An dem führt kein Weg vorbei.

01:01:10: Das Thema Antifragilität ist ja eher ein Thema auch der Organisationsentwicklung.

01:01:14: also welche Eigenschaften muss sich versieren damit Organisationen mit dem unbekannten, unbekanntem gut umgehen können.

01:01:23: Ist natürlich erspannendes Thema weil es eben keine taxative Liste gibt, mitmacht das dann wird das.

01:01:29: Weil ich habe es ja genau in der komplexen Hältikausatität fehlt.

01:01:34: aber wir können die Wahrscheinlichkeit mit gewissen Eigenschaften erhöhen.

01:01:39: Ich glaube nicht dass wir exotische Organisationsmodelle da unbedingt notwendig haben.

01:01:47: Wir können das genauso gut in bestehende Organisationen implementieren.

01:01:55: Frage der Führung, der Bereitschaft und natürlich auch die Frage, weil wir im Komplexen sind.

01:02:00: Was wollen wir denn einmal ausprobieren?

01:02:02: Und wo

01:02:03: wollen wir es ausprobierend?

01:02:06: Keine Herangehensweise ist jetzt zu sagen Wir machen jetzt ein großes Antifragilitäts-Transformationsprojekt Lesen das was der PISA geschrieben hat und das implementiere man alles und zwar tut die komplette in den nächsten eineinhalb zwei Jahren.

01:02:23: Bitte nicht machen.

01:02:26: Das Buch trotzdem lesen, aber keine Transformationprojekte aus Schnitzen.

01:02:34: Zuerst machen wir am besten Linie an.

01:02:36: Zerst machen wir Dezentralisierung, dann machen wir Diversifikation und Modularität.

01:02:40: Dann machen wir Redundanzen und irgendwann laschen wir mal auf die Signale von Ihnen.

01:02:43: Nein!

01:02:45: Zu Nicht.

01:02:48: Aber ich finde das gut auch nochmal mit Referenz auf dein Buch, weil in diesem Buch viele, viele Fragen stehen die zur Selbstreflektion sehr gut geeignet sind aus meiner Sicht oder auch für einen Workshop-Setting mal zu gucken.

01:03:01: Wie ist es denn eigentlich um uns bestellt?

01:03:04: Also wie schätzen wir unsere Antifragilität in dieser Situation ein?

01:03:10: Das haben Monaten in der Krisenzeit irgendwie gelernt, wo funktioniert das besser?

01:03:18: Wo funktioniert es vielleicht auch schlechter.

01:03:20: Was bedeutet überhaupt besser und schlechter?

01:03:21: also dass mal so wie eine Zwiebel abzuschichten und dann der Organisation zur Verfügung zu stellen ist was, wo man aus meiner Sicht nicht mehr dran vorbeikommt.

01:03:31: deswegen Genau, wir verlinken das auf jeden Fall in den Show Notes genauso wie deine Website.

01:03:37: und dann bedanke ich mich ganz herzlich bei dir für diesen spannenden Ritt durch die Komplexität.

01:03:43: Und wünscht ihr euch heute noch einen wunderschönen Tag!

01:03:46: Grüße gehen raus nach Österreich.

01:03:48: und dann vielen Dank nochmal.

01:03:50: Vielen Dank für die Einladung, grüße zurück!

01:03:55: Tschüss!