00:00:00: Moin und herzlich willkommen im Kurswechsel Podcast.

00:00:03: Hier spricht Arde von den Kurswechselern.

00:00:04: In der heutigen Episode spreche ich mit Christian Kastens, Vorstand bei der Bank im Bistum Essen oder kurz der BIP Fair Banking.

00:00:11: Im Kern geht es um die Frage, wie bleibt eine Spezialbank wie die BIP Wettbewerbsfähig in einem Markt, der immer enger und umkämpfter wird?

00:00:18: Wir schauen auf die besonderen Herausforderungen der Bankenbranche, die wachsende Rolle von FinTechs und BigTechs und warum agile Organisationsformen dabei entscheiden sein können.

00:00:28: Christian nimmt uns mit in die Gedankenwelt des Vorstands, berichtet, wie die Bib ihre Mitarbeitenden aktiv in die Zukunftsgestaltung einbindet und warum es so wichtig ist, die Bank zur Sache aller zu machen.

00:00:38: Also bleibt dran, es geht um Transformation, Verantwortung und die Frage, wie man als Bank den Sprung in die Zukunft schafft.

00:00:57: Den Weg dorthin mit der Nutzung von modernen Arbeitsformen.

00:01:05: Und ich darf dich ganz herzlich begrüßen im Kurswechsel-Podcast.

00:01:08: Lieber Christian Moin, schön, dass das geklappt hat.

00:01:11: Moin

00:01:12: Arne, vielen Dank für die Einladung.

00:01:13: Ich freue mich dabei zu sein.

00:01:16: Lass uns doch mal anfangen damit, wer bist du eigentlich und was machst du so?

00:01:20: Stell dich kurz vor, damit wir wissen, mit wem haben wir es hier zu tun.

00:01:24: Das mache ich total gerne.

00:01:26: Ich bin Christian Kastens, bin gebürtiger Bremer, also die erste Verbindung zur Kurswechsel haben wir damit schon gelegt.

00:01:34: Ich bin ein viertig Jahre alt und ich bin aktuell der, bin Vorstand bei der Banke bis zum Essen und bin dort verantwortlich in meinen Ressorts für die Unternehmensentwicklung, für die Gesamtbanksteuerung, für die Finanzen, fürs Kreditmanagement.

00:01:51: und auch für den Compliance-Bereich.

00:01:53: Ich bin bei der Bankgiftes-um-Essen-Seit-Zweitausendundzwanzig.

00:01:58: Und ja, bin seit Mitte-Zweitausend-Dreiundzwanzig Vorstandsmitglied.

00:02:04: Vorher war ich ja über zwanzig Jahre bei der Kommerzbank tätig in verschiedenen Funktionen.

00:02:09: Zuletzt für vier Jahre als Risikovorstand bei der Kommerzbank Tochter in Ungarn im Uderpest.

00:02:17: Und ja, vielleicht privat noch ein paar paar Informationen drum herum.

00:02:22: Ich suche meinen Ausgleich sehr sportlich, gerne im Rennrad fahren und daneben auch auf vielen Reisen mit meiner Frau und unserer Hündin.

00:02:34: Vielen dank.

00:02:35: was ich was ich ganz witzig finde an der stelle schon dass du jetzt nicht von der bib gesprochen hast kurz vorm für die bank im bistum essen sondern weiß ich nicht ob bewusst oder unbewusst das so ausgesprochen hast als wir uns kennengelernt haben da kommen wir gleich noch zu.

00:02:50: wahrscheinlich was so hintergrund war und ich bank im bistum essen gehört habe da ging bei mir im kopf auch gleich der film los und dann hinterher festzustellen in vielen bereichen zu unrecht stellt doch mal vor Wer seid ihr?

00:03:03: Wer ist die Bank im Bistumessen?

00:03:06: Tatsächlich habe ich es gerade ganz bewusst ausgesprochen.

00:03:09: Die Bank im Bistumessen ist unserer offizielle Handelsregister eingetragene Name und damit verbunden ist er auch die Historie der Bank.

00:03:20: Wir sind eine genossenschaftliche Spezialbank mit christlichen Wurzeln und wir sind sowohl im privaten als auch im Geschäftskundenbereich.

00:03:30: aktiv und wir feiern im kommenden Jahr unser sechzigjähriges Jubiläum und darauf sind wir, darauf ist sie stolz, die Bank mit all ihren Mitarbeitenden auch sehr stolz.

00:03:43: Wir sind geprägt von unseren sozial-ökologischen Werten und haben einfach eine ganz klare Ausrichtung auf die Nachhaltigkeit, die wir aber sehr stark vom Menschen her denken.

00:03:57: Man kann sich im Grunde die Bank vorstellen, als eine Bank, die die gesamte Palette von modernen Bankdienstleistungen im Angebot

00:04:07: hat.

00:04:07: Wir

00:04:07: haben Geschäftsfelder, die sich insbesondere im Bereich von Institutionen und Unternehmen, dem Vermögensmanagement im Privatkundenbereich, inklusive der Baufinanzierung und dem Private Banking bewegen und daneben.

00:04:23: sind wir auch im Bereich der Mikrofinanzfinanzierung aktiv.

00:04:27: Also insofern, wenn man uns vergleicht zu einer klassischen Volks- und Reifeisenbank oder einer Sparkasse, kommen wir eigentlich mit dem gleichen Produktangebot.

00:04:38: Wir betreiben unser Geschäft und da sieht man dann schon die Ausrichtung unseres Spezialinstitutes.

00:04:47: agieren vom Standort in Essen.

00:04:49: Wir haben keine Fialen deutschlandweit, aber wir sind in einem Omni-Kanal-Modell unterwegs.

00:04:56: Das heißt,

00:04:57: wir betreuen unsere

00:04:58: Kunden und Kunden persönlich, telefonisch, online und mobil.

00:05:05: Und ich glaube, man muss herausstellen, dass wir einen großen Wert darauf legen, dass wir dort investieren, wo es im Grunde im Einklang mit unseren sozialen Volumen ist.

00:05:16: Werten und Prinzipien im Einklang steht und da richten wir den großen Fokus auf die Kreditvergabe, die insbesondere im Gesundheits- und in der Sozialwirtschaft passiert, aber auch sehr stark im Bereich der Energiewirtschaft sowie im sozialen Wohnungsbau.

00:05:40: Vielleicht ist es noch ganz interessant, dass die Hörerinnen und Hörer den Gefühl dafür bekommen, wie groß unsere Bank eigentlich ist.

00:05:49: Wir haben mittlerweile, sind in den letzten zwei Jahren relativ stark auf der Personalseite gewachsen, über zweihundert Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

00:05:59: Wir haben circa achtzehntausend Kundinnen und Kunden und über fünftausend Mitglieder.

00:06:06: Und

00:06:06: haben

00:06:07: eine Bilanzsumme von ca.

00:06:09: sechseinhalb Milliarden Euro.

00:06:11: Das ist ja eine Größe, wenn man über Banken spricht, die immer erst mal wichtig ist.

00:06:16: Sechseinhalb Milliarden Euro Bilanzsumme und davon.

00:06:19: Und das wiederum finde ich auch noch mal wichtig.

00:06:22: Vierinhalb Milliarden Euro an Kreditforderungen, die wir entsprechend dort investieren, wo wir damit auch eine entsprechende Wirkung erzeugen können.

00:06:36: im Sinne unserer sozial-ökologischen Ausrichtung.

00:06:39: Kannst du, wenn du das mal so nimmst, also die BIP als Spezialbank, so hast du es glaube ich ausgedrückt, tatsächlich auch durch die Historie und die Ausrichtung sehr spezielle Herausforderungen, sage ich mal, aber unabhängig davon hast du jetzt auch so den Vergleich angestellt zu Volksbanken, Reifeisenbanken, Sparkassen, so als... als Mitglied sozusagen einer gewissen Branche.

00:07:03: Vielleicht kannst du uns als Hörender dieses Podcasts und vielleicht auch als Nicht-Banker mal mitnehmen in so ein Gefühl von vor welchen Herausforderungen steht ihr gerade?

00:07:12: Was ist gerade los so für euch als Spezialbank im konkreten sozusagen, aber ganz allgemein in der Bankenwelt?

00:07:20: Also was passiert da gerade, warum es sich lohnt?

00:07:22: Auch jetzt sind wir hier im Kurswechsel-Podcast über so etwas wie ein Kurswechsel nachzudenken.

00:07:28: Das kann ich gerne machen und da heben wir uns natürlich erst mal von der Branche grundsätzlich nicht ab, obwohl es ein paar Spezifiker gibt, auf die ich gleich nochmal eingehen werde.

00:07:39: Aber insgesamt kam natürlich Beobachten gerade im deutschen Bankenmarkt, der ja sehr davon geprägt ist, dass er eine Vielzahl an Banken im Drei-Säulen-Modell beinhaltet, mit der Valia.

00:07:54: Zirka um den um Tausend vierhundert Instituten, die noch aktiv sind, dass wir einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, der insbesondere dazu führt, dass ein Marschenzerfall weiterhin zu beobachten ist, der im Grunde auch über die Niedrigzinsphase auch noch mal zugelegt hat.

00:08:14: Und neben diesen drei Säulen, die man ja klassischerweise im Deutschen Bankenmarkt kennt.

00:08:23: sieht man natürlich seit vielen Jahren auch schon einen Zustrom an weiteren Instituten, die wir häufig aber als vierte Säule beobachten.

00:08:30: Das heißt, es kommen ausländische Banken auf den deutschen Markt, es gibt Fintechs, es gibt Big Techs, es gibt einen Trend hin zu Plattformen, zu Embedded Finance, also das Wettbewerbsumfeld ist von den Wettbewerbern einfach breiter geworden.

00:08:46: Und zusätzlich sehen wir natürlich auch, dass das regulatorische Umfeld Wir wollen es ja nicht drüber klagen, sondern das auch immer als sinnvoll betrachten, was wir tun, aber natürlich ist es aufwendiger und europäischer geworden und vor dem Hintergrund steigen die Anforderungen gerade auch für kleinere Institute und mittelgroße Institute, weil wir in dem Bereich noch keine deutlichen Fortschritte gesehen haben, dass es eine starke Differenzierung der regulatorischen Anforderungen nach Größenklassen gibt.

00:09:26: Und daneben muss man natürlich auch sagen, dass die Erwartung der Kunden sich verändert hat.

00:09:31: Wir nehmen natürlich gerade im Privatkundenbereich seit Jahren schon

00:09:34: wahr, dass

00:09:36: ein nahtloses, persönlich digitales Banking eine ganz klare Erwartungshaltung ist.

00:09:41: Das schrappt aber natürlich auch sukzessive über in Richtung der Firmenkunden und mehr und mehr auch.

00:09:48: auf unser Kernkundenklientel im Bereich der institutionellen Kunden und die Wechselbereitschaft, würde ich mal sagen, ist grundsätzlich größer geworden und steigt auch weiter.

00:10:01: Insofern... bewegen wir uns einfach in einem sehr, sehr stark sich konsolidierenden Umfeld.

00:10:09: Wir sprechen, glaube ich, im weiteren Verlauf auch noch mal darüber, wenn wir zu der Studie von Oliver Wyman kommen.

00:10:16: Aber die Erwartungshaltung, die auch wir haben, ist, dass die Anzahl an Banken in Deutschland deutlich noch abnehmen wird in den kommenden Jahren.

00:10:27: Und sich dort zu behaupten, ist natürlich die Kern.

00:10:30: Herausforderungen, die wir auch für uns als BIP-Verbenking dort sehen.

00:10:36: Und wenn man dann so ein bisschen den Blick mal rüberschwenkt von der grundsätzlichen Branchen-Situation zu uns in dem Umfeld, dann kann man natürlich schon sehen, dass wir eine unheimlich treue Kundschaft haben.

00:10:51: Ich glaube, der Trend, der jetzt im Markt seit Jahren schon vorherrscht und im Grunde auch bestehende Bank-Geschäftsmodelle von neuen Playern im Markt angegriffen werden, der tritt etwas verzögert in unserem Geschäftsmodell in einer Lische als Kirchenbank ein, weil wir bei den institutionellen Kunden zum einen sehr treue Kunden haben, wie gerade gesagt, auf der anderen Seite, aber auch das digitale Kundenerlebnis nicht das alles Entscheidende war und ist.

00:11:26: sehr stark auf der Finanzierungseite aktiv und sind auch mit großen Volumen, mit der großen Risikobereitschaft in einem Markt oder den Märkten unterwegs, die wir verstehen.

00:11:37: und dort einzutreten und dieses Geschäftsmodell anzugreifen ist gar nicht so einfach, weil es auch viel mit Borgen noch hau und auch überhaupt mit der Möglichkeit, großvolumige Finanzierung bereitzustellen zu tun hat.

00:11:53: Und insofern sind wir etwas verschont geblieben, sind aber an der Stelle nicht naiv und sehen natürlich, dass wir Stück für Stück dort auch zusätzliche Wettbewerber sehen und unsere klassischen Kunden ja auch mehr und mehr dazu übergehen, ihre eigentliche Kirchenbank nicht mehr ohne Marktvergleich zu lassen.

00:12:16: Also auch die Bistümer als klassisches Beispiel einer Kundengruppe, die wir begleiten.

00:12:24: dürfen, schauen sich um und machen auch entsprechende Vergleiche, wenn es um Konditionen beispielsweise gibt.

00:12:32: Und damit müssen wir umgehen und das führt uns auch natürlich dazu, dass wir auch schauen müssen, dass wir ein State of the Art Technologie Einsatz anbieten, insbesondere auch deswegen, weil natürlich mittlerweile auch in Leitende Funktionen unserer institutionellen Kunden, die nächsten Generationen hinein wachsen und die Erwartungshaltung, die aus dem Retail Banking, aus dem Privatkundengeschäft mitgebracht werden, die wachsen sukzessive dann natürlich auch in unser Betreuungsmodell hinein.

00:13:09: Jetzt müssen wir vielleicht ganz kurz, also für die Nichtbank hat, die ich nicht verlieren möchte, bin ich gar nicht so sicher, du hast von der vierten Säule gesprochen, die ist wichtig gerade in der Branche.

00:13:19: Ich bin gar nicht so sicher, wie geläufig dieses klassische Drei-Säulen-Modell, von dem wir Banker dann so selbstverständlich sprechen, einmal kurze Erklärung korrigier mich, wenn ich es falsch sage, Drei-Säulen heißt, es gibt so drei Arten von Kreditinstituten, das sind die öffentlichen, also Sparkassen im Wesentlichen, dann die genossenschaftlichen Volksbank, Reifeisenbanken und die privaten sowie deutsche Commerzbank und so weiter nur um ein paar Große zu nennen.

00:13:42: Und mit dieser vierten Säule ist das gemeint, was wir jetzt so an Fintechs, du hast ausländische Unternehmen dazugenannt, aber Fintechs, diese Tech-Unternehmen, die teilweise gar keine Banken sind und aber gleichzeitig Angebote machen für den Markt, den auch ihr als klassische Finanzdienstleister adressiert.

00:13:59: Also das ist so das Becken, in dem ihr schwimmt und wo jetzt gerade mit dieser vierten Säule, um nur einen Punkt aufzugreifen, den du genannt hast, als Marktumfeld gerade etwas aufhutzt.

00:14:11: auf euch zukommt, wo ihr reagieren müsst, sozusagen.

00:14:15: Genau, also ich würde dir hundert Punkte für die Beschreibung des Säulenmodells geben.

00:14:20: Exakt, das ist es.

00:14:21: Ja, da kommen wir klassischerweise her und genau die Gruppe, die du gerade skizziert hast, die sehen wir halt vermehrt.

00:14:31: Nicht so stark in dem Kundenklientel, was wir adressieren, aber natürlich gerade im klassischen privat und kleingewerblichen Bereich, wird das immer wesentlicher und teilweise verschwimmen ja auch die Blicke darauf, wer finanziert und wer bringt eine andere Dienstleistung, wenn man sich beispielsweise Amazon als Beispiel nimmt, dann stehen auch am Ende Dienstleistungen im Finanzsektor dahinter, die Amazon anbietet und man merkt es als Kunde.

00:15:07: gar nicht mehr, dass ich im Grunde beim gleichen Anbieter bin.

00:15:14: Ich nehme noch mal mit, also was habe ich gehört, regulatorische Anforderungen, ich glaube, dass wir kriegen vieles so, also wir, meine ich so, wir als Gesellschaft kriegen vieles mit, was so aus EU-Recht und was da alles kommt, die ganzen Nachhaltigkeitsthemen, die natürlich auch und insbesondere vielleicht euch als Bank betreffen.

00:15:31: Vierte Säule haben wir gerade angesprochen, veränderte Kundenanforderungen.

00:15:34: Ich finde insbesondere diesen Aspekt spannend, den du gerade benannt hast, dass so die Generation derjenigen, die eure Kunden führen, eine ist, die auch andere digitale Anforderungen hat.

00:15:48: Vielleicht nimmst du uns noch mal mit in... Gedanken die ihr euch so vielleicht auch im Rahmen oder im Kreise des Vorstandes dazu machen.

00:15:55: oder wir kommen damit sicherlich auch zu der Studie die wir zitiert haben.

00:15:58: also was wird gerade in in Vorständen vielleicht kann ich da im Plural reden sogar diskutiert vor dem Hintergrund dieser Veränderung in der Branche wie man sich denn als Bank und dann bringe ich zurück zu euch wie diskutiert ihr darüber wie euch Aufstellung positionieren müsst.

00:16:14: Wahrscheinlich sogar um, du hast es jetzt gesagt, in diesem schrumpfenden Markt noch eine Rolle zu spielen in Zukunft.

00:16:23: Ja genau, also ich glaube, das konsolidierende Umfeld, das ist ganz wesentlich.

00:16:30: Wir beobachten ja schon seit vielen Jahren eine deutliche Fusionswelle im Bereich der Gelossenschaftsbanken insbesondere, aber vermehrt auch im Bereich der Spezialinstitute.

00:16:44: ganz konkret in den Bereich der Kirchenbanken schaut, dann haben wir in diesem Jahr eine Fusion gesehen, der Paxbank mit der BKC Bank, Paderborn und Köln, zwei Kirchenbanken aus dem katholischen Sektor, die sich zusammengetan haben.

00:16:59: Also man sieht auch, dass diese Fusionsüberlegungen weiter voranschreiten und, sag ich mal, das regionale Banking verlassen und stärker auch in den Spezialinstitutebereich übergreifen.

00:17:11: Und das hat Natürlich die Gründe, die ich eben auch schon angeschnitten hatte.

00:17:18: Die Kostenseite steigt, insbesondere auch aufgrund der regulatorischen Anforderungen.

00:17:25: Auf der Ertragsseite erhöht sich der Druck mit Blick auf den Aufgrund des Wettbewerbes und des Zinsdruckes, der dadurch entsteht.

00:17:36: Und dann überlegt man sich natürlich, wo Synergien zu heben sind.

00:17:40: Und wenn ich entsprechend zusammenführe, entsteht eine gewisse Hoffnung, dass ich vielleicht das Ganze mit weniger Personal durchführen kann.

00:17:53: Ein anderer Aspekt dabei ist aber sicherlich auch, dass wir sehen, dass der demografische Wandel und das im Grunde die Verfügbarkeit von Fachpersonal gerade in ländlichen Gebieten auch abnimmt.

00:18:07: Das heißt, wenn ich eine kleine Volks- und Reifeisenbank bin in ländlicher Struktur, dann ist halt die Frage, ob ich noch jemanden finde, der meinen Risikokontroller morgen ersetzen kann.

00:18:19: Und auch das sind in vielen Fällen tatsächlich Gründe, warum es zu Fusionen kommt.

00:18:27: und davon startend.

00:18:31: haben wir uns natürlich die Überlegung gemacht.

00:18:33: und wenn man sich ja die Oliver Wyman Studie, die wir uns dann mal durchgelesen haben als Vorstand mal genau anschaut, dann ist erst mal überhaupt die Zahl der Institute, die Oliver Wyman in den Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im aktuell noch Tausend Vierhundert Banken im Markt sehen.

00:19:02: Das sind, wenn ich so überschlage, weniger als ein Viertel von den heutigen Instituten.

00:19:08: Und das hat uns noch mal ein Stück weit als Vorstand von BIP-Verbanking auch wachgerüttelt, um zu sagen, was braucht es eigentlich, um am Ende unter den Hundertfünfzig bis Dreihundert zu verbleiben.

00:19:22: Und das ist der Anspruch, den wir für uns ausgerufen haben, dass wir den Weg gerne eigenständig weitergehen möchten, ist aber dazu auch Veränderung bedarf

00:19:34: innerhalb

00:19:36: der Bank, um dieses Ziel dann am Ende auch zu erreichen.

00:19:41: Also wenn man das so nimmt und das finde ich auch, du hast mir als wir uns kennengelernt haben und so die ersten Gespräche geführt haben relativ schnell diese Studie mal zugeworfen und gefragt, kennst du die eigentlich?

00:19:53: Und so haben wir uns immer mal wieder drauf bezogen.

00:19:55: Und jetzt ist das natürlich auch irgendwo Glaskugel, weil wir alle nicht wissen, was die Zukunft bringt.

00:19:59: Aber die Tendenz, da sind, sind wir uns, glaube ich, relativ schnell einig, die können wir heute schon beobachten von dem, was da angeschnitten wird.

00:20:06: Also du hast diese Konsolidierung angesprochen.

00:20:09: Was für mich dann ja heißt, wenn ich das mal so nehme, was du formuliert hast, wir wollen zu diesen letzten dreihundert Banken gehören, dann stellt sich die Frage nach Wettbewerbsfähigkeit vor dem Hintergrund der Entwicklung, die wir jetzt auch schon besprochen haben, natürlich auch nochmal etwas anders und wahrscheinlich etwas schärfer als in den vergangenen, wenn ich in Zeitraum mal groß mache, fünfzehn, zwanzig Jahren.

00:20:30: Sondern die Entwicklung, die kommen mit oder ohne euch.

00:20:33: und die Frage ist, wie positioniert man sich?

00:20:38: Genau.

00:20:40: Man sagt ja so schön, da ist man nur Passagier.

00:20:42: Wir haben uns entschieden, nicht nur Passagier zu sein, sondern im Grunde uns vorzubereiten auf diesen Weg.

00:20:51: Ich glaube, man muss am Ende sagen, da geht es uns als Haus, glaube ich, gar nicht alleine so.

00:20:56: Wir sind als Bank mit begrenzten Personalkapazitäten und einer sehr effizienten Ausrichtung einfach sehr gut und sehr stark in der Linientätigkeit.

00:21:07: Wir wissen, wie man Bankgeschäft macht.

00:21:09: Wir wissen, wie wir unsere institutionellen Kunden, die wir seit jetzt fast sechzig Jahren sehr persönlich betreuen.

00:21:18: wie man das vernünftig macht und das hat auch bis hierhin sehr erfolgreich funktioniert.

00:21:23: Wir stehen heute als BIP for Banking mit einem sehr erfolgreichen und soliden Geschäftsmodell in der Bankenlandschaft.

00:21:31: Aber wir sehen einfach, dass die Anforderungen, die auf uns an uns herangetragen werden, sei es von den Marktgegebenheiten oder von den regulatorischen Anforderungen, die werden komplexer.

00:21:47: und sie kommen schneller in kürzeren Zyklen auf uns zu.

00:21:51: Und das war eine Beobachtung, die ich in den ersten Monaten gemacht habe, als ich zur WIP kam, dass es stückweit immer dann schwierig wird, für uns schnell gute Ergebnisse zu produzieren, wenn wir schnell agieren mussten, wenn wir über die Abteilungsgrenzen hinaus agieren mussten.

00:22:19: dann sind Hin- und Widerschwierigkeiten aufgetreten.

00:22:22: Und das ist, glaube ich, genau, aber die Fähigkeit, die wir entwickeln müssen, um entsprechend genau diesen kürzer werdenden Zyklen oder höher werdenden Komplexität vom Markt, wenn wir den begegneten wollen.

00:22:37: Was ich so oder so ähnlich, ich habe es jetzt nicht mehr exakt vor Augen ja auch schon aus der Oliver Wyman Studie rauslesen kann, wenn ich die für voll nehme.

00:22:45: Die sprechen ja auch so ein paar Empfehlungen aus.

00:22:46: Was brauchen Banken eigentlich, um fit für die Zukunft zu sein?

00:22:50: Und eins davon ist, sie nennen das dann agile Organisation, also Riesen-Buzzword.

00:22:54: Aber die Beschreibung, die ich daraus lese, trifft eigentlich das, was du auch gerade schon anschneidest, nämlich, dass ich als... Als Institut, als Organisation in der Lage sein muss, diese Veränderung so aufzunehmen und auch in einer Geschwindigkeit und Effizienz aufzunehmen in der Zusammenarbeit, dass ich dem erstens gut begegnen kann und vielleicht zweitens nicht nur reagieren, sondern auch mal agieren kann und Zukunft da bewusst gestalten kann.

00:23:22: Und das war, wenn ich das Recht entsinne, so der Aufhänger, mit dem wir dann zusammengekommen sind.

00:23:29: Und ich erinnere mich an eine E-Mail, die ich dann, oder die wir, glaube ich, bei uns im Kurswechsel-Podcast, Podcast, jetzt sage ich Podcast, in unserer Mail-Inbox hatten, gerichtet an podcast.atkurswechsel.jetzt, so muss ich sagen, so was richtig.

00:23:45: Vielleicht nimmst du uns mal so ein bisschen mit.

00:23:47: Wie ist es dazu gekommen, dass du uns angeschrieben hast und die Überlegung, na ja, Kurswechsel aus Bremen vielleicht?

00:23:55: Ja, die viel zitierte E-Mail.

00:23:57: Ja, genau, also das... Ja, das war natürlich eine Entwicklung.

00:24:01: Und ich glaube grundsätzlich kann ich sagen, dass das Thema Horizations- und Entwicklung mich auch vorher schon interessiert hat.

00:24:12: Das war für mich kein neues Umfeld.

00:24:13: Und das Ganze hat sich dann eigentlich dadurch ein bisschen verstärkt, dass ich hatte vorhin erzählt, dass ich bei der Kommerzbank Budapest aktiv war.

00:24:23: Mein ehemaliger Vorstandskollege von der Kommandsbank Budapest zur Sparkasse in Bremen wechselte.

00:24:29: Und ich mich dann in dem Zusammenhang mit ihm gemeinsam unterhalten hatte über den Weg der Sparkasse Bremen.

00:24:39: Wir waren ja auch schon mal auf Thienesemann zu Gast bei euch im Kontext.

00:24:42: Ja, die kennen wir ganz gut.

00:24:44: Die kennen

00:24:44: wir ganz gut.

00:24:45: Die einfach einen sehr, sehr... mutigen und konsequenten Weg hin in eine Netzwerkerorganisation gegangen sind.

00:24:52: und er berichtete mir ganz stolz und voller Vorfreude, dass er sich diesem Weg jetzt anschließt und dazu was beitragen kann.

00:25:00: und dadurch bin ich dann ehrlicherweise auch auf euch gestoßen und begonnen mal den einen oder anderen Podcast zu hören.

00:25:10: und so kam mit das Thema insgesamt noch mal etwas näher als es ohnehin schon war.

00:25:17: Und dann haben wir uns im Rahmen des Vorstandes, als wir neue Konstellationen zusammenkamen, halt auch mit der Studie, über die wir gerade schon gesprochen haben, beschäftigt und haben die Karten dann im Grunde mal zusammengelegt.

00:25:33: Und dazu kam dann natürlich auch entsprechend die Beobachtungen, die ich dann zu Beginn in meiner Zeit bei der WIP.

00:25:43: gemacht habe und das hatte ich eben schon beschrieben, was diese Beobachtungen im Wesentlichen waren.

00:25:52: und so kam dann das eine zum anderen und ich habe es mal ganz naiv bei euch angeklopft, ob es mal funktionieren könnte, dass wir uns mal treffen und entsprechend zu der Situation ins Gespräch kommen.

00:26:08: Das war die erste Pferde, die dann zu euch geführt hat.

00:26:12: Genau, ich erinnere mich, also wir sprachen auch über die Sparkasse Bremen tatsächlich, da waren wir recht schnell dabei und dann über diese Netzwerkorganisation und relativ schnell viel im Gespräch mit euch drei Vorständen, aber wir wären ja nicht eine Netzwerkorganisation.

00:26:28: Also, und das waren wir ganz tief einig, dass das so viel, weil das auch überhaupt nicht dem unserem Selbstverständnis von Organisationsentwicklung entsprechen würde, jetzt zu sagen, jetzt machen wir mal Copy und Paste.

00:26:41: weil wir da irgendwie so ein Goldstandard gefunden haben, sondern auch der Weg, den die die Sparkasse Bremen, wenn ich das nochmal nehmen darf, ist ja einer, der eben zur Sparkasse Bremen passt.

00:26:52: Und insofern haben wir gesagt, es ist sicherlich schön, sich da mal inspirieren zu lassen und das, was da passiert, ist sicherlich auch ein Weg, der von den Überlegungen sehr zu den Marktentwicklungen passt, die wir auch gerade schon beschreiben, aber natürlich seid ihr eine andere Bank, in einem anderen Umfeld mit der Spezialfunktion, die auch gewählt hat und wir müssen individuell gucken, was heißen denn diese neuen Marktanforderungen für euch als BIP?

00:27:19: So dass wir gesagt haben, Inspiration, schön und gut, aber lass uns doch mal zusammensetzen und das haben wir dann ja auch gemacht in einem ersten Schritt mit euch drei Vorständen und in Summe fünf Tage tatsächlich.

00:27:32: Also ich glaube drei und zwei oder zwei und drei in der Reihenfolge, wo uns wichtig war, Gemeinsam mal, ich sag mal, unser Denkgebäude, dieses system theoretisch inspirierte Denkgebäude von Organisationsentwicklung, euch auch zu vermitteln und zu gucken, kommen wir da gedanklich zusammen überhaupt, bevor wir gemeinsam überlegen, was könnte denn jetzt für die Bib ein Weg sein?

00:27:56: Das war so, das ist jetzt so meine Perspektive, vielleicht legst du mal deine dazu.

00:28:02: Ja, so ging's los, ne?

00:28:03: Ich glaube, es ging sogar noch ein bisschen früher los.

00:28:07: Jetzt im Vorfeld des Podcasts nochmal geguckt, im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im

00:28:12: Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im

00:28:13: Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im Jahr im gesagt, das Thema Organisationsentwicklung muss für den Moment noch mal warten und wir sind dann ... ... in den Jahren, glaube ich, später wieder auf das Thema zurückgekommen.

00:28:48: Und bis dahin sind auch noch ein paar Dinge passiert.

00:28:50: Wir hatten ein Leitbildprozess schon durchlaufen, wir hatten aus dem Leitbildprozess heraus ... ... auch noch mal ein Führungskräfte-Programm aufgelegt und haben gesagt, Mensch ... ... Führungskräfte ... Und Organisationsentwicklung, das gehört doch irgendwie auch zusammen.

00:29:08: Und da macht es doch eigentlich Sinn, mit euch auch schon gemeinsam in dieses Führungskräfte-Programm zu starten, um langsam wieder in den Modus der gemeinsamen Aktivität zu kommen.

00:29:21: Und

00:29:22: dann einige Monate später haben wir dann gemeinsam entschieden, genau in diesen ersten Orientierungsworkshop zu gehen, um eigentlich die... Kern, die Kernfrage, warum machen wir das hier eigentlich, miteinander zu besprechen?

00:29:38: Und das ist etwas, was wir mit euch über die Zeit ja auch gelernt haben.

00:29:44: Wir lösen nichts, ohne ein Problem zu haben.

00:29:46: Ich glaube, das war so euer Ansatz, mit dem ihr uns auch konfrontiert hattet.

00:29:51: Warum macht es Sinn, sich mal fünf Tage rauszunehmen und zu sagen, wir machen uns Gedanken, wo wir gemeinsam hinwollen?

00:30:01: Und ich glaube, das war sehr, sehr gut investiert, weil am Ende genau das die Ausrichtung für diese gemeinsame Zeit war, um zu überlegen, für welches Problem suchen wir eigentlich die Lösung?

00:30:16: Und das hat mich damals sehr, sehr geprägt, an die Situation heranzutreten.

00:30:25: und matchte dann aber auch wirklich ganz gut mit den Führungskräften.

00:30:30: Workshops, die wir im Vorfeld

00:30:33: auch schon,

00:30:34: die ihr im Vorfeld auch schon durchgeführt hattet, weil ihr natürlich auch schon das ein oder andere über die Bank dadurch gelernt hattet und auch schon eigene Beobachtungen mit unseren Führungskräften mitbringen konntet in den Orientierungsworkshop und wir ja gefühlt eigentlich schon in Schritt weiter waren.

00:30:53: als es am Beginn einer solchen Zusammenarbeit normalerweise der Fall ist.

00:30:59: Das stimmt.

00:31:00: Also auch wenn es nicht so geplant war, es fügte sich dann ja ganz gut, weil ich erinnere mich, also dieses Führungskräfte-Programm war in drei Blöcke organisiert.

00:31:07: und im dritten Block, als wir dann mit euren Führungskräften zusammen kam, der fand statt, nachdem wir diesen Orientierungs Workshop mit dem Vorstand gemacht haben, sodass wir im Block drei, du erinnerst dich im Grunde genommen schon so die Story.

00:31:21: mit in diesen Workshop haben einfließen lassen.

00:31:23: Also warum bewegt sich die BIP gerade, welche Herausforderungen sind da, welche Rolle erwarten oder sehen und erwarten wir auch von den Führungskräften, sodass im Grunde genommen so das Ende dieses Führungskräfte-Programms der Beginn der eigentlichen Organisationsentwicklung war.

00:31:39: Was insofern ganz sinnig war, weil wir ja also via Kurswechsel in ganz vielen Unternehmen erleben, wie wichtig es ist, da auch Führungskräfte dann auf der Seite zu haben, sozusagen als Unterstützer wahrzunehmen, Verständnis zu erzeugen, welche Notwendigkeiten der Entwicklung auch da sind.

00:31:59: und das konnten wir ganz gut herstellen auf dem Weg.

00:32:03: Genau, also ungeplant geplant, würde ich sagen.

00:32:06: Das war überhaupt nicht die Überlegung zu Beginn unserer Gespräche, aber es fühlte sich dann wirklich richtig an, diesen Weg zu gehen und ich glaube im Nachhinein... zurückblickend muss man sagen war das war das genau der richtige weg.

00:32:24: kannst du mal wir haben es jetzt schon gesagt oder du hast es schon gesagt wie wir arbeiten.

00:32:28: also keine lösung ohne problem und und bitte nicht das new workbuch rausholen und nur weil es da drin steht und gerade modern ist irgendetwas tun sondern wohl überlegt daran gehen und schauen was brauchen wir?

00:32:42: in eurem fall wir als bank als bitt verbanking gerade Und wir sind ja aus diesen fünf Tagen Orientierungs-Workshop mit dem Ergebnis rausgegangen.

00:32:52: Ich erinnere mich, du erinnerst dich, weil ich eine Folie gebaut habe hinterher, die ich seither immer wieder zeige mit so einem Foto von der Wand mit Kleberzetteln, die wir dran hatten, wo so im Kern so ein paar Dinge drauf standen, die wir rausgearbeitet hatten, die so in die Zukunft gerichtet, was soll sich eigentlich verändern?

00:33:10: Kannst du das mal zusammenfassen für uns aus deiner Perspektive, was ist so im Laufe der fünf Tage passiert und mit welchem Ergebnis sind wir dann in die Organisationsentwicklung eingestiegen?

00:33:21: Ja, ich werde das mal versuchen.

00:33:25: Genau, wir sind ja wirklich, wie es eben schon sagte, mit dem Ansatz rein gestartet, dass ihr uns konfrontiert habt als Gesamtvorstand mit der Frage, was hier eigentlich euer Problem ist.

00:33:38: Also was versucht ihr am Ende?

00:33:40: jetzt mit einem Weg der Organisationsentwicklung zu lösen oder besser zu machen.

00:33:46: Und ziemlich schnell hat sich herausgestellt, was ich vorhin auch schon mal erwähnt habe, im alltäglichen, in der Linienarbeit, in der Bedienung unserer Kunden, da läuft es eigentlich ganz gut.

00:34:01: Natürlich gibt es da das ein oder andere, was man optimieren kann, vielleicht auch optimieren muss, aber vom Grundsatz sehen wir da.

00:34:09: eigentlich nicht das Kernproblem.

00:34:11: Wir beobachten aber, dass es sobald es komplexer und abteilungsübergreifend wird, dass wir dort Potenzial sehen, dass es besser werden kann, dass es nicht immer zielgerichtet auch zu einem Ergebnis führt, was wir uns wünschen würden.

00:34:27: Und gleichzeitig, wir auch beobachten, dass ziemlich viele Entscheidungen auch bei uns ankommen im Vorstand.

00:34:37: auch mal in der Vorstandssitzung die Frage stellen, müssen wir das jetzt echt entscheiden?

00:34:43: Oder wäre das nicht etwas, was eine Ebene unter uns oder vielleicht sogar im operativen hätte entschieden werden können?

00:34:51: Und diese Frage der Verantwortungsübernahme, sind wir immer die richtigen Adressaten für die Entscheidung.

00:35:00: Das war auch ein ganz wesentlicher Aspekt, wo wir gesagt haben, da würden wir uns wünschen für die Zukunft, dass wir das verändern, weil wir einfach der Überzeugung sind, dass wir gar nicht immer diejenigen sind, die die beste Entscheidung für die Bank treffen können, sodass wir viel, viel mehr Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Haus haben, die vielleicht zu der besseren Entscheidung kommen, weil sie näher dran sind.

00:35:26: Dieses Thema hat auch eine große Rolle gespielt.

00:35:29: Und insofern haben wir uns damit auseinandergesetzt, haben uns auch damit auseinandergesetzt, welche Ausrichtung wir denn unseren Mitarbeitern, Mitarbeiterinnen geben, haben wir eigentlich eine klare Übersetzung der Visionen, die wir als BIP-Fair Banking verfolgen, hin ins Operative.

00:35:50: Also weiß eigentlich jeder Einzelne bei uns in der Bank.

00:35:53: was sein oder ihr Beitrag ist oder sein kann, um am Ende die Visionen der BIP auch zu erreichen.

00:36:05: Und ich erinnere mich immer noch sehr gerne an die Purpose Pyramide von Edeka, die du uns gezeigt hast, die ich total nachvollziehbar fand.

00:36:14: Vielleicht ist es auch für ein Lebensmittel Einzelhänder einfacher als für die Bank, aber das war für mich total einleuchtend.

00:36:20: Mit der Vision, wir lieben Lebensmittel.

00:36:23: Und wenn man es runterbricht, am Ende auf die Ziele beispielsweise hundertzuckerfreie Süßbahnen ins Sortiment aufzunehmen.

00:36:31: Das macht irgendwie sehr viel Sinn, dass das ganz konkrete Ziel am Ende dazu führt, dass die Visionen, wir lieben Lebensmittel von Edeka zum Teil oder einen Beitrag leistet, um sie zu erreichen.

00:36:44: Und darüber haben wir auch viel gesprochen.

00:36:46: wie denn mehr Ausrichtung auch im Sinne der WIP funktionieren kann, sodass jeder Einzel bei uns genauso weiß, was sind denn meine runterzuckerfreien Süßwahnen und was kann ich denn tun und am Ende die Vision der WIP mit etwas beizutragen, um die Vision zu erreichen.

00:37:07: Ja, wenn man alles zusammennimmt, ich erinnere mich dann noch, dass wir gemeinsam durch den Kanvas gegangen sind, den ihr auch mitgebracht hattet.

00:37:17: Und Wort für Wort, glaube ich, kriege ich es nicht mehr hin, aber die Problem-Symptomatik war, dass wir gemeinsam gesagt

00:37:26: haben,

00:37:27: die für die Bank existenzielle Innovationskraft, ja, die fehlt einfach und sie wird... durch eine unzureichende oder durch eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und zu wenig Verantwortungsübernahme gebremst.

00:37:43: Ich glaube, so ungefähr war es.

00:37:45: Also im Grunde das, was ich eben beschrieben habe, es ist wichtig für uns innovativer zu werden und neben dem sehr erfolgreich laufendem Tagesgeschäft ist zu schaffen, die Innovationskraft der Bank zu verbessern.

00:37:58: Und dort sehen wir einfach das Hemmnis ausgelöst dadurch.

00:38:02: dass die Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ja unzureichend ist.

00:38:09: Es wird sich hart an, aber so haben wir es damals formuliert und dass wir auf der anderen Seite auch die Verantwortungsübernahme in der gesamten Bank von allen Mitarbeitenden noch als Ausbaufähigkeit

00:38:24: betrachten.

00:38:25: Und also jetzt sage ich mal so und jetzt haben wir einen Grund für eine Organisationsentwicklung.

00:38:31: Also, wenn wir von dem Problem sprechen, das hast du jetzt ja schon gesagt, dass wir euch erstmal mit dem Problem konfrontiert haben, dann habe ich mal die Definition gelernt, mir auch nicht selber ausgedacht.

00:38:42: Ein Problem ist ein Zustand, den ich nicht ohne Schaden so lassen kann.

00:38:46: Also ohne Schaden zu nehmen.

00:38:49: Und das haben wir ja einleitend auch in diesem Podcast gemacht, mal so das Marktumfeld angucken und was da gerade passiert.

00:38:55: dann ist, glaube ich, relativ klar, wenn ich zu diesen drei Hundert Banken gehören möchte, die in, was haben Sie gesagt, die zwanzig dreißig noch da sind, dann muss ich in der Lage sein, mich zu verändern.

00:39:05: Und wenn die Beobachtung da ist, und da geht es nicht um die Suche nach Schuldigen übrigens, sondern wir sind strukturell nicht in der Lage aus der Abteilungslogik, die wir gebildet haben in unserer Organisation heraus, abteilungsübergreifend, wie es so schön heißt, in der entsprechenden Geschwindigkeit diese Veränderungen aufzunehmen und umzusetzen, dann haben wir einen Ansatz für eine Organisationsentwicklung, also ein Problem nach unserer Definition.

00:39:30: Und das finde ich wichtig, vielleicht um das so ein bisschen so aus der OE-Brille einzuordnen, weil ich gerade schon gesagt habe, es geht nicht um die Suche nach Schuldigen, also die Leute verhalten sich alle vernünftig.

00:39:42: Die leiten im Zweifel diese Fachabteilung natürlich, also Es wird dann oft von Silos gesprochen.

00:39:50: Silo-Denken kommt nicht vom Denken in erster Linie, sondern von den Silos.

00:39:53: Also die sind zuerst und dann entsteht das Denken.

00:39:56: Weil das einfach normal ist, dass ein Leiter des Vertriebs wie ein Vertriebler denkt.

00:40:01: Und dass ein Leiter des Risikokontrollings wie ein Risikokontroller denkt und dass das nicht immer widerspruchsfrei miteinander vereinbar ist, das liegt in der Natur der Sache.

00:40:10: Das heißt, unsere Hypothese, die wir dann ja auf der Basis und du hast gerade den Canvas angesprochen, Kann so ein kleiner Wink an die Alumni unserer Ausbildung den benutzen wir tatsächlich.

00:40:22: Hier ist der Beweis sozusagen das in diesem kann was genau das drin stand.

00:40:26: also was war jetzt die?

00:40:27: die Analyse dass die übergreifende Zusammenarbeit nicht stark genug ausgeprägt ist.

00:40:33: Plus ich habe im Ohr dieses wir müssen die Bank zur Sache aller machen was du geschildert hast.

00:40:39: es ist unwahrscheinlich dass drei Herren im Elfenbeinturm nicht übertreibe.

00:40:44: diese Weltideen haben, die man vielleicht braucht, um in Zukunft am Markt noch eine Rolle zu spielen, sondern, dass man sehr viele Potenziale im gesamten Haus hat, die man einfach nutzen muss.

00:40:54: Und das haben wir genommen.

00:40:55: Also die Bank zur Sache aller machen und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in einen Modus bringen, so will ich es mal formulieren, indem im Ergebnis das dabei rauskommt, was ihr braucht.

00:41:06: und die Diagnose war ja, das gibt die bisherige Struktur der Bank nicht her.

00:41:10: Genau.

00:41:12: Wobei mir jetzt mal wichtig ist, zu sagen abteilungsübergreifend ist ja ein großes Wort.

00:41:19: Natürlich funktioniert auch abteilungsübergreifend heute schon vieles sehr gut.

00:41:26: Ich denke mal zum Beispiel an die Herstellung unseres Jahresabschlusses.

00:41:30: Da wirken auch viele Abteilungen mit und das funktioniert natürlich auch ganz hervorragend.

00:41:36: Aber es ist etwas, was routiniert abläuft.

00:41:39: Es wirken mehrere Abteilungen mit.

00:41:42: an einem Prozess, der klar definiert ist.

00:41:45: Also im Grunde weiß jeder, wer welchen Handschlag zu tun hat.

00:41:48: Da haben wir ja auch viel darüber gesprochen.

00:41:50: Die Unterscheidung zwischen blau und rot, ich weiß nicht, wahrscheinlich ist eure Hörerschaft bekannt, was der Unterschied ist, aber zwischen komplizierten und komplexen Situationen und die abteilungsübergreifende Arbeit bei uns.

00:42:10: routinemäßigen Aufgaben, die wir schon öfter gemacht haben, die funktioniert natürlich auch heute gut.

00:42:15: Wenn wir davon sprechen,

00:42:17: dass wir noch Potenzial sehen oder die Notwendigkeit zur Verbesserung sehen bei der Abteilung zu übergreifenden Zusammenarbeit, dann geht es immer darum, komplexe Situationen zu lösen und unerwartete Situationen gemeinsam anzugehen, wo es einfach verschiedene Disziplinen benötigt, die zusammenkommen.

00:42:39: Ja, also wichtiger hinweis genau und ich mache mal weiter gedanklich so in unsere höherein mitzunehmen.

00:42:47: So mit dieser Diagnose und das gehört dazu, dass wir, wir sprachen dann irgendwann von dem blauen und von dem roten System, was jetzt theoretisch ein bisschen unscharf ist, aber nützlich war in dem Sinne, dass wir gesagt haben, also dieses rote System fehlt der Bank.

00:43:02: Man ist stark darin, auch aus der Vergangenheit geprägt natürlich geübt darin.

00:43:09: Dieses dieses blaue diszipliniert abzuarbeiten das und das meine ich im positivsten Sinne auch wenn das wort abarbeiten nicht so positiv klingt.

00:43:18: Aber eben es nicht geübt ist und auch strukturell nicht gefördert ist dieses rote anzugehen.

00:43:25: Und so sind die zukunftswerkstätten ins spiel gekommen.

00:43:28: vielleicht nimmst du uns damit.

00:43:29: also wie kommen wir jetzt von dieser.

00:43:31: Analyse und Diagnose ist fehlt, da eine Struktur sozusagen ein rotes System, könnte man sagen, zu DED Zukunftswerkstätten.

00:43:41: Das war der erste Teil meines Gesprächs mit Christian Kastens von der Bank und Listum Essen.

00:43:46: Wir haben gehört, welche Herausforderungen die Bankenwelt aktuell bewegen und wie daraus der Impuls entstand, die eigene Organisation neu zu denken.

00:43:52: Im zweiten Teil geht es dann um die praktische Umsetzung, wie die sogenannten Zukunftswerkstätten funktionieren und was sich seitdem verändert hat.

00:43:59: Wir hören uns wieder in zwei Wochen.

00:44:00: Abonnier am besten unserem Podcast, dann verpasst du keine

00:44:11: Episode.