00:00:00: Moin und herzlich willkommen im Kurswechsel Podcast.

00:00:03: Hier ist Arne von den Kurswechselern und heute lassen wir die Katze aus dem Sack.

00:00:06: Vergiss Methoden und Motivationsshows.

00:00:08: Wenn du wissen willst, warum ein Changeprojekt nach dem anderen scheitert und warum den wirksamsten Hebel, Spoiler, die Strukturen der Organisation, meist niemand anfasst, dann bleib dran, dreh lauter, leh nicht zurück und freu dich auf die neue Folge.

00:00:21: Los geht's!

00:00:27: Wir machen Arbeit wertevoll, lautet unsere Vision.

00:00:31: Im Podcast sprechen wir über lebendige Organisationen, den Weg dorthin mit der Nutzung von modernen Arbeitsformen.

00:00:55: sondern wir wollen ja eine bestimmte Richtung gucken und da soll es heute mal darum gehen, was so die großen Probleme im Alltag eigentlich in den Organisationen sind.

00:01:08: und vielleicht mal zum Einstieg.

00:01:12: Was beobachtest du da eigentlich aktuell, wenn du mit Vorständengeschäftsführenden in Kontakt bist?

00:01:20: Was erzählen die denn so?

00:01:21: was sie so im Alltag erleben und vor welcher Herausforderung sie so tagtäglich gestellt werden.

00:01:28: Hast du da so ein paar Beispiele, Beobachtungen oder Aussagen im Hinterkopf, die du teilen kannst?

00:01:35: Bestimmt.

00:01:36: Die Antwort ist in der Menge, wird da gerade bewegt.

00:01:41: Also stell dir mal vor, du bist so typischer Geschäftsführer heutzutage.

00:01:46: Oder du bist ja auch in den Gesprächen unterwegs, über was spricht man, über ganz viele Themen parallel nebeneinander.

00:01:51: Nimm das mal, du gehst als Geschäftsführer heute in deinem Unternehmen und sofort hast du Themen.

00:01:57: Also irgendwie Kundenanforderungen verändern sich.

00:01:59: Stell dir vor, du bist ein Industrieunternehmen, da kommt eine Anfrage für eine Sonderfertigung, kleinere Stückzahlen, etwas anders spezifiziert.

00:02:06: Jetzt musst du entscheiden, gehen wir darauf ein, tun wir das ja oder nein.

00:02:09: Und das kommt nicht nur heute, sondern kommt morgen so ähnlich wieder.

00:02:12: Und es verändert sich ganz schnell eine Marktanforderung.

00:02:15: Im nächsten Moment steht die Personalerin auf der Matte und klagt ihr ihr Leid, dass sie irgendwie die Stellen, die ausgeschrieben sind, immer noch nicht besetzt hat, weil die Qualifikationen, die gesucht werden, doch nicht passen.

00:02:26: Während gleichzeitig irgendwie auszuziehen, die Agenda ist jetzt gerade auch vielleicht nochmal zehn Prozent von dem Wasserkopf irgendwie los zu werden und das auch nicht so richtig klappt.

00:02:35: Dann kommt die nächste gesetzliche Anforderung.

00:02:38: Irgendeine ESG-Reporting, Nachhaltigkeitsrichtlinie, Nachweispflichten usw.

00:02:43: Du hast eigentlich schon eine Abteilung aufgebaut und stellst dir die Frage, müssen wir da noch drei Leute zusätzlich umdieseln?

00:02:48: und wie setzen wir das eigentlich alles um?

00:02:50: Und dann hast du die großen Themen, den demografischen Wandel, wenn du so auf die Altersstruktur im Unternehmen guckst, feststellt's in den nächsten zehn Jahren sind vierzig Prozent der Belegschaft weg.

00:02:58: Wie machen wir das eigentlich?

00:03:00: Gleichzeitig kommt ihr von allen Seiten irgendwie KI und Digitalisierung und das alles ins Ohr.

00:03:04: Und jetzt fangen wir an den Laden zu organisieren.

00:03:08: Beziehungsweise ist das also so fit für die Zukunft zu machen, heißt es dann immer, sich aufzustellen.

00:03:12: Also das sind so die Floskeln, die wir dann immer hören.

00:03:15: Wir müssen uns da aufstellen, was müssen wir eigentlich tun.

00:03:17: Und ja, das ist eine Menge.

00:03:22: Das könnte man ja noch weiterführen.

00:03:23: Da kommt der Vertriebsleiter um die Ecke und sagt, hier, die Konkurrenz scheint da irgendwie ein wahnsinnig innovatives Produkt irgendwie auf den Markt zu gebracht zu haben.

00:03:36: Das hören wir draußen im Vertrieb, dass die Leute sagen, oh, nee, hier, die andere Firma hat da jetzt irgendwie was anderes.

00:03:46: Wie gehen wir denn damit um?

00:03:47: Die Konkurrenz macht Meter irgendwie oder keine Ahnung.

00:03:52: Ganz operativ klagen die Führungskräfte, die Leute sind krank oder wieder drei Kündigungen.

00:04:00: Und wir verstehen gar nicht mehr, warum kündigen die Leute und bleiben nicht hier.

00:04:05: Wir arbeiten noch hier eigentlich gut zusammen oder nicht, Fragezeichen.

00:04:09: Also das sind so die Themen wahrscheinlich, die da... Genannt werden, wenn wir solche Gespräche führen würden.

00:04:16: Während gleichzeitig, ganz kurz vielleicht noch, während gleichzeitig so der Standard, sag ich mal, das, was ich die letzten zehn Jahre auch schon gut gemacht habe, langjährige Bestandskunden, die immer wieder nachbestellen, je nachdem, was das ist oder so Dienstleistungen, die einfach laufen, ich sag mal so die Linientätigkeit, die funktioniert meistens ganz gut.

00:04:36: Aber diese Aufregung, die ich auch gerade irgendwie so ein bisschen habe, versucht zu simulieren, die kommt da, wo Überraschung reinkommt ins Unternehmen, wo ich feststelle, oh, wenn ich in den nächsten Jahren irgendwie noch eine Rolle spielen will, dann muss ich erst mal konkret wahrscheinlich auf die Fragen, wir haben ja nur ein paar hochgeworfen gerade, muss ich Antworten finden, aber... um so eine Ebene da drüber, also die Meta-Ebene, was muss ich als Organisation eigentlich leisten können, ja das aufzunehmen und irgendwie immer wieder in Antworten verwerten zu können.

00:05:03: Also so die, ich nenne das mal, so die Wettbewerbsfähigkeit auf einer Organisationsebene, die sehen glaube ich viele gefährdet gerade, wenn sie beobachten, wie schlecht teilweise dieser Umgang mit Überraschung funktioniert.

00:05:17: und auch Branchen übergreifen.

00:05:19: Ich glaube, es gibt aktuell keine Branche, die sich da so in Sicherheit wähnt, dass so die Turbulenzen, die du jetzt beschrieben hast oder die wir beschrieben haben, da nicht irgendwie für Unsicherheit sorgen oder für teilweise Radlosigkeit, wie geht es denn jetzt an der Stelle weiter?

00:05:38: Aber das wäre jetzt genau die Frage, was machen dann, wenn ich in einer vergleichbaren Position bin?

00:05:46: Was beobachtest du da?

00:05:47: Wie ist die Reaktion auf diese Beobachtung oder diese Einflüsse?

00:05:55: Unterschiedlich, natürlich unterschiedlich.

00:05:58: Ich finde, die Art und Weise darüber nachzudenken, wie man damit umgeht, sehr interessant und auch unterschiedlich interessant.

00:06:06: Also angefangen von, ich mach mal bewusst so ein paar Übertreibungen da rein, damit deutlich wird, wie die Unterschiede ausfallen.

00:06:13: Ich spring jetzt auf jeden Management-Hype auf.

00:06:16: Also Agil musste sowieso schon sein über, jetzt baue ich irgendwie, also nimm dir das nächste Heft, jetzt muss ich irgendein wichtiges System einführen.

00:06:24: Jetzt mache ich Strategie mit OKR und bin so sehr darauf behaftet.

00:06:28: Ich will fast sagen, auch das, was ich nach außen erzählen kann, wie schick das alles ist, was wir so machen, das jetzt alles ins Unternehmen reinzubringen.

00:06:35: Und man geht sehr in so eine, also wir würden dann ja manchmal sagen, Problem noch nicht verstanden, aber schon mal eine Lösung gefunden.

00:06:41: und ist dann sehr dabei, wirklich in projekthaften Charakter diese Lösung auszurollen sozusagen und vergisst beim Ausrollen die eigentliche Fragestellung, warum wollten wir das eigentlich nochmal machen und was soll das bringen?

00:06:53: Bis hin zu auf der anderen Seite natürlich so eine, ja gut, der Sturm geht auch wieder vorbei oder das ist alles hype und das müssen wir nur so ein bisschen aussitzen.

00:07:04: Bis hin zu, also wirklich, du hast von Ratlosigkeit gesprochen gerade, ne?

00:07:09: Also irgendwie natürlich schon, die sind ja alle nicht blöd, die Leute, den Beobachtungen.

00:07:12: Es gibt ja ganz viele Antworten, aber man hat vielleicht eher im Bauch als im Kopf schon so das Gefühl, ob das jetzt passend für uns ist, ob das wirklich die richtige Richtung ist und so weiter.

00:07:24: Also vielleicht mache ich mal einen Punkt an der Stelle und frage dich mal, was du dazu legen kannst.

00:07:27: Du beobachtest ja auch eine Menge.

00:07:30: Die Bandbreite ist natürlich sehr groß.

00:07:32: Es gibt natürlich die mit maximalem Selbstbewusstsein ausgestatteten Manager, die glauben zu wissen, was es jetzt braucht, die halt Dinge dann auf den Weg bringen.

00:07:45: Das können dann halt kluge Lösungen sein, die auch durchdacht sind, die auch gut zu den Problemen passen.

00:07:51: Aber es können natürlich auch solche was über Themen sein, weil sie das aufschnappen und so weiter.

00:07:58: Also ich weiß nicht, ob so diese agile Welle und New Work und so weiter, ob das nicht schon auch stark am Abklingen ist, aber derartige Beobachtung gibt es schon auch immer noch.

00:08:08: Wir müssen irgendwie ein agiles Unternehmen werden und wir müssen also New Work wird ja... vom Ursprung her inzwischen sehr verdreht auch gedacht.

00:08:17: Also das hat oft mit Räumlichkeiten und Benefits und solchen Dingen zu tun.

00:08:23: Das beobachte ich schon auch noch sehr stark, dass über solche Lösungen nachgedacht wird, also Räumlichkeiten umzubestalten, um es halt irgendwie netter zu machen, den Kollegen und vielleicht dann bestimmten Symptomen wie Königungswellen oder Überlastungen und so weiter so ein bisschen.

00:08:41: vorzubeugen und bestimmte Dinge funktionieren da auch, da bin ich sicher.

00:08:49: Und gleichzeitig gibt es halt die anderen, die halt unsicher werden.

00:08:54: Die halt eben nicht so die Selbstbewusstsein oder diese typische Betriebswirtschaftlich.

00:09:01: Betriebsverschaftliche Brille halt irgendwie haben.

00:09:04: Organisation ist ja wie so ein Konstrukt, wie so eine Maschine und ich muss halt ein paar Spritzer Öl nachkippen und so weiter, dann wird das schon wieder laufen.

00:09:12: Wenn wir da mal in Ungleichgewicht geraten und es gibt halt die... Andere sagen, ich weiß gerade gar nicht genau, was der nächste Schritt ist und die dann tatsächlich unsicher werden und ein bisschen hierherum Doktoren, aber oftmals für diese Unsicherheit auch dazu, dass nicht entschieden wird, wie es weitergeht oder auch keine Maßnahmen auf den Weg gebracht werden, eher so eine Stache entsteht.

00:09:36: Und das ist natürlich schädlich für jede Organisation.

00:09:41: Beobachten wir auch.

00:09:43: Und gleichzeitig sehr nachvollziehbar.

00:09:44: Also, ich weiß nicht, ob ich es noch alles zusammenkriege, was ich eingangs jetzt gesagt habe, aber auch nehmen wir das mal.

00:09:49: Da sind Marktveränderungen.

00:09:51: Also, jetzt bist du im Produktionsbetrieb und es ist auch schon ein Hype von, jetzt fängst du an, Lean zu machen oder die Produktion irgendwie klarer zu organisieren.

00:10:00: Da ist gar nicht mein Fachles mit je, wenn es dann so wirklich Produktion nicht wird sozusagen.

00:10:04: Aber da... Produktionsabläufe zu verbessern, Prozessmanagement zu machen.

00:10:09: Jetzt gehen wir weiter in den Bereich Personal und stellen fest dieses Fachkräftethema.

00:10:14: Das ist schon noch irgendwie da, aber zumindest meine Beobachtung ist jetzt in den letzten Jahren und durch die Krise ist Flacht auch schon so ein bisschen ab.

00:10:20: Also ich habe neulich gerade gelesen, Studierende oder Absolventinnen sozusagen haben es ganz schwer gerade einen Berufseinstieg zu finden, weil Unternehmen vorsichtig geworden sind in der aktuellen Phase.

00:10:31: damit neue leute einzustellen und du hast jetzt irgendwie so ein sowohl als auch.

00:10:34: also einerseits suchen wir ganz wichtige fachkräfte aber es ist nicht mehr so dass man dass man jeden der zwei beine hat irgendwie einstellt weil man so händering Personal sucht.

00:10:42: gleichzeitig weiß man wenn man die demografie irgendwie berücksichtigt das thema kommt irgendwie wieder und ich kann mich gefühlt gar nicht richtig verhalten das geht weiter über Naja dieses ganze ki und digitalisierungs thema wo alle gerade das gefühl haben irgendwie man ist hinten dran und man muss sich da so ganz mit Beschäftigten und ganz viel Budgets auch irgendwelche Entwicklungsprojekte stecken.

00:11:06: Und gleichzeitig ist die Angst, wo verbrennen wir eigentlich gerade überall Geld und können uns das leisten.

00:11:10: Und irgendwie ist die wirtschaftliche Lage auch gar nicht so, dass ich sage, ich mache jetzt mal fünf Projekte parallel und es reicht, wenn eins funktioniert, sondern man guckt sehr aufs Geld und in diesem stecken ja ganz viele Dilemmate drin sozusagen.

00:11:24: Ich muss eigentlich dies machen, aber ich muss auch das machen und beides zusammen geht nicht.

00:11:28: Und das ist so das, was ich beobachte, dass sich da sehr viele, du hast jetzt nach Vorständen, Geschäftsführern gefragt, aber auch so durch die Organisation, dass einfach die Fragestellungen da sind.

00:11:37: Wie gehen wir damit um in einer Situation, wo du eigentlich nichts richtig, richtig machen kannst, dann doch richtige Dinge zu tun?

00:11:45: Ja, oder aus der Unsicherheit entsteht dann so dieser Gedanke.

00:11:50: In meiner Organisation habe ich ja Leute benannt, also Führungsebene oder Führungsebenen, die mehr Geld verdienen als die operativen Indiana, dann sollen die es doch richten.

00:12:05: Ich kann es jetzt hier an der Spitze so nicht mehr, aber ich habe doch genau diese Führungskräfte, dann sollen die doch Antworten finden auf die Turbulenzen, auf die Probleme, auf die wir da halt irgendwie stoßen, aber auch genau da... beobachten wir ja auch häufig eine Überforderung, dass da auch Radlosigkeit ist und die sehr operativ häufig tätig sind und es da sehr schwer fällt, im Grunde diese Störfeuer, diese Einflüsse von außen zu nehmen und zu gucken, was braucht es da für Zukunft, was braucht es da morgen an Strukturen, an Projekten oder damit da eine Entwicklung stattfindet.

00:12:48: da hin zu bekommen.

00:12:50: Das ist ja eine weitere Perspektive dieser Unsicherheit, die wir da beobachten.

00:12:55: Und jetzt sind wir jetzt ja vielleicht nicht die Digitalisierungsexperten per se.

00:13:00: Da haben wir Kollegen in unserer Unternehmensgruppe, die da eher spezialisiert sind, sondern wir sind ja nun Organisationsentwickler.

00:13:08: und kommen dann natürlich relativ schnell in solche Gedankenspiele.

00:13:13: Naja, muss ich jetzt Leute qualifizieren, damit die besser mit diesen Problemen umgehen?

00:13:18: oder muss ich sozusagen die Organisation weiterentwickeln, Arbeit am System praktizieren, wie wir das nennen.

00:13:25: Und auch da gilt ja genau das, was du eben gesagt hast.

00:13:29: Sowohl als auch.

00:13:30: Ich muss halt irgendwie einen Weg finden, beides im Blick zu haben, also Leute zu qualifizieren, die in der Lage sind solche Probleme zu verstehen und dann kluge Dinge auf den Weg zu bringen, die halt in der Struktur der Organisation eine nützliche, ja, wirkschöpfungsverbessernde Ergebnisse liefern.

00:13:53: Und das weiß Gott eine große Herausforderung, das beides auf dem Zettel zu haben, weil in meiner Beobachtung ist dieses Thema Organisationsentwicklung in Klammern Arbeit am System sehr, sehr unterrepräsentiert.

00:14:09: in den meisten Organisationen.

00:14:10: Es gibt halt so eine Personalabteilung, wo halt alles rund um den Menschen Also ich rede jetzt nicht von Arbeitsverträge, Verwalten und Lohnbuchhaltungen und so was, sondern schon Personalentwicklungen und so interne Unterstützung von Führungskräften und solche Dinge.

00:14:30: Aber meistens ist halt so das Thema Arbeit am System da gar nicht in der Organisation angelegt, dass jemand dazu das Mandat hat, die Qualifikationen hat und so weiter.

00:14:40: Und viele stellen dann fest, oh, da fehlt was.

00:14:43: Und der erste Schritt ist dann immer, sie benennen diese Abteilung oder diese Organisationseinheit um.

00:14:49: Das heißt dann halt nicht mehr Personalabteilung oder People irgendwas, sondern Personal und Organisation oder People and Culture oder irgendwie so und wollen damit Ausdruck geben.

00:15:02: Naja, wir wollen halt auch... dieses Thema Organisationsentwicklung weiter berücksichtigen.

00:15:08: Aber weder die kompetenzen sind oftmals dann dafür verfügbar, noch die geeigneten Werkzeuge um am System zu arbeiten.

00:15:20: Und so schläft das, liegt das oft brach, ist so meine Wahrnehmung.

00:15:25: Und naja, da entsteht halt so eine Lücke oder so ein Vakuum häufig.

00:15:33: Ich würde dieses Muster gerne mal rausgreifen.

00:15:35: Also was es bedeutet, ich teile das, was du sagst, Arbeit am System zu betreiben, das muss vielleicht nochmal ein bisschen plastischer gleich beschreiben.

00:15:43: Ich will einmal dieses andere Muster von entweder einer Personifizierung oder dass ich die kleine Schwester davon sozusagen Funktionsbereiche verantwortlich mache.

00:15:55: Was ja vielleicht rausgekommen ist anhand dieser Beispiele ist, wir müssen effizienter werden, also kostkosteneffizienter werden und wir wollen innovieren.

00:16:04: Wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber sein, aber Moment ist auch nicht die Kohle dafür, das nächste Jobrat und das nächste Benefit und so weiter mal angenommen.

00:16:12: Das ist vereinfacht, das hängt überhaupt miteinander zusammen.

00:16:15: Also dieses ich will A und ich will B und beides geht nicht.

00:16:19: und das stellt sich, wir sind jetzt eingestiegen mit auf einer Geschäftsführungsebene fest und jetzt fange ich an.

00:16:23: das einfach so aufzulösen, diese Widersprüche, indem ich das in Funktionsbereiche, also in so Kästchen packe, wo das in sich widerspruchsfrei funktioniert, aber in der Gesamtorganisation wiederum nicht.

00:16:34: Oh, das musst du aber erklären, was du damit meinst.

00:16:37: Naja, jetzt habe ich das ganze Thema Fachkräfte, so wie du das gesagt hast, in die HR-Kiste gepackt, in das HR-Silo gepackt.

00:16:45: Und HR will jetzt auf Messen gehen, Kampagnen machen, Benefits... und so weiter organisieren.

00:16:51: Also irgendwie so in diesem Wettrüsten, was da so gerade stattfindet, um was bieten wir da alles, wollen die noch mehr machen und immer mehr für die Mitarbeiter tun.

00:17:00: und auf der anderen Seite sind Leute, die sagen, davon haben wir gar keine Kohle.

00:17:03: Das ist jetzt außerdem überhaupt gar nicht mein Bier sozusagen, sondern da will der Produktionsleiter, der will sehen, dass er irgendwie nochmal seine drei Prozent Ausschussquote nach oben bringt, der interessiert sich null für die Benefits.

00:17:17: Der will einfach Leute haben, die vor Ort sind.

00:17:19: Der Nächste, also diese, was haben wir noch von Widerspruch?

00:17:26: Ich dachte jetzt, du meinst so diese Kästchen, ich gründe jetzt ein Inno-Leb oder...

00:17:31: Ja, das

00:17:31: kommt auch nicht so.

00:17:33: ... irgendeinen Standort, die dann besonders agil sind und so weiter.

00:17:38: Aber du meinst, glaube ich, so diese Stellvertreterkonflikte, diese standardmäßig in der Organisation.

00:17:43: angelegt sind.

00:17:44: Ja, das, was du sagst, ist ja schon die nächste Stufe.

00:17:46: Also ich könnte noch um, weil mir jetzt doch noch ein viel der Qualitätsmanager will Qualität managen und ist eher auf Effizienz bedacht.

00:17:53: Aber ja klar, und dann stellt man fest, wir müssen auch innovativ sein und dann gründen wir jetzt mal eine Innovationsabteilung.

00:18:00: Und da kommt auch eine Führungskraft rein und die ist dann für Innovation verantwortlich.

00:18:03: Und jetzt kommt das nächste, was du ja auch schon angesprochen hast.

00:18:06: Wenn das dann nicht funktioniert, klamme auf, weil die Märken, das kriege ich allein in meiner Abteilung, doch gar nicht aufgelöst.

00:18:11: Da bin ich wieder angewiesen auf Dritter aus anderen Abteilungen, aber die haben eine andere Agenda.

00:18:15: Klamme zu, dann mache ich die Führungskraft verantwortlich und sag, du kriegst es ja nicht hin.

00:18:19: Du sollst Innovationen hervorbringen, dann schicken wir dich nochmal auf ein Designsinking-Seminar.

00:18:24: Oder tauschen

00:18:25: die gleich aus, weil ich sage da auch nichts.

00:18:29: So und das ist das ist dann glaube ich zu kurz gesprungen, weil wo ich sage ja natürlich ist das wichtig, dass ich an entsprechenden Bereichen in der Organisation fähige Menschen habe, die das können.

00:18:39: Und wenn ich entweder stelle ich die von außen ein, wenn ich sie noch nicht habe oder ich bilde sie aus, das spricht ja gar nichts gegen das Design Thinking Seminar, nur zu glauben, das ist die Lösung ist zu kurz gesprungen, dann bin ich bei dir mal auf das System zu gucken und zu gucken, wie geht denn dieses System, Organisation, mit den Anforderungen um, die da von außen gerade reinkommen.

00:18:58: Also wie reagieren wir denn auf Innovationsdruck?

00:19:00: Wie reagieren wir denn auf einen gleichzeitig effizienten Druck?

00:19:03: Und das finde ich spannend, da zu gucken, welche Spielform gibt es da eigentlich, um damit umzugehen.

00:19:11: Ja, und jetzt haben wir als Organisationsentwickler natürlich in unserem Werkzeugkasten sowohl theoretische Grundlagen aus verschiedenen Blickrichtungen als auch entsprechende Tools und Werkzeuge, um das in die Praxis umzusetzen.

00:19:28: Also, ich sage mal, solche Handlungsfelder zu erkennen, Aufbaustruktur zu verändern als Beispiel.

00:19:39: Fachbegriff ist der Kommunikationswege.

00:19:41: Darauf kommen die meisten relativ schnell.

00:19:44: Also Reorganisationen werden ja so aus maximaler Hilflosigkeit sehr schnell mal irgendwie auf den Weg gebracht mit irgendwelchen Ideen, ob das das Problem löst.

00:19:55: Das wissen wir natürlich nicht.

00:19:56: Aber es gibt natürlich viel, viel mehr Handlungsfelder, wieder nützliche Dienste.

00:20:02: liefern können, also allein sozusagen an der Ausrichtung der Organisation zu arbeiten oder sich um die Prozesse zu kümmern.

00:20:12: Das ist jetzt kein Allheimittel, aber wenn die Wertschöpfung halt derartig strukturiert ist und dieser Notwendigkeit von einer von bestimmten Routinen folgt, dann macht es auch Sinn, da halt Standards zu erarbeiten und den Leuten zu erklären, so geht's.

00:20:29: Aber das ist auch nur ein Hebel und auch nicht für die Gesamt- der Organisation dann wieder geeignet.

00:20:33: Also in anderen Kontexten, wo die Wertschöpfung dann andere Erfordernisse erfüllen muss, da muss ich dann andere Formen der Zusammenarbeit vielleicht mal ausprobieren und der Entscheidungsfindung und der Konfliktbearbeitung.

00:20:46: Ich muss über andere Rollen in der Organisation unter Umständen nachdenken und so weiter.

00:20:49: So habe ich einen bunten Blumenstrauß an Handlungsfeldern, die da möglich sind.

00:20:54: Aber im ersten Schritt, so wie du es vorhin schon angedeutet hast, geht es natürlich darum in allererste Linie.

00:21:00: das Problem erst mal zu verstehen und da eine entsprechende wenig von Analyse sprechen, eher Hypothesen basiert da zu arbeiten und dann auf der Basis zu gucken, okay, wie kann ich das System, also die Organisation an der Stelle weiterentwickeln damit und das ist ja etwas, was wir hier sehr häufig betonen, damit halt die Wertschöpfung sich verbessert.

00:21:26: Also das ist ja der Zweck der Organisation und viele Dinge kann ich dadurch aus unterordnen, sondern das sollte vorrangig im Blick behalten werden.

00:21:37: Und da geht dann, da fängt dann die Organisationsentwicklung an der Stelle an und dafür braucht es halt kompetente Leute auch in der Organisation und die, das entsprechende Mandat und die Möglichkeit, dass halt auch übergreifend, da sind wir wieder bei dem Silo.

00:21:53: Ich kann jetzt nicht irgendwie eine Abteilung Organisationsentwicklung gründen und sagen, jetzt mach mal alles hübsch, sondern da sind ja alle anderen in der Organisation, die da mitarbeiten, also über alle Hierarchie-Ebenen in allen Bereichen, sind ja mitzuinvolvieren, weil wenn ich am System arbeite, dann verändern sich ja für fast alle Menschen in der Organisation immer mal wieder Dinge.

00:22:18: und wenn ich das halt nicht ganzheitlich irgendwie hinbekomme, dann habe ich da so einen einsamen Organisationsentwickler, der dann irgendwie so strampelt und versucht irgendwelche Dinge umzusetzen.

00:22:29: und der Immunapparat der Organisation, der schwitzt solche Bemühungen dann locker mal eben aus und solche Dinge scheitern dann häufig leider.

00:22:41: Wenn ich den wenigstens habe, dann ist es ja schon mal was.

00:22:44: Ich behaupte ja, auf diesem System Auge sind ganz viele blind.

00:22:48: Also mal so ganz praktisch und vielleicht auch mal mit Verweis auf, warum ist das wichtig heute für Unternehmen eigentlich, da gut aufgestellt zu sein?

00:22:55: Da kommt jetzt eine Anforderungsänderung aus dem Markt.

00:22:58: Keine Ahnung.

00:22:59: Kundefrag, könnt ihr in Zukunft auch diese Stücke, die ich bisher gemacht habe, in einer anderen Ausführung produzieren?

00:23:07: Oder kann ich in Zukunft nicht auch per WhatsApp meinen Kundenberater erreichen?

00:23:13: Was passiert?

00:23:14: und jetzt beobachte ich mal wie geht meine Organisation damit um.

00:23:17: So das kann derjenige bei dem die Anfrage aufsteigen meistens gar nicht entscheiden, sondern der kann es erstmal nur weiter geben an den Vorgesetzten.

00:23:23: Er sagt übrigens, da kommt immer wieder diese Anfrage, können wir eigentlich das auch per WhatsApp?

00:23:27: oder da hat der Kunde, der Bestandskunde jetzt gefragt, ob wir diese Serienpferdung verändern können.

00:23:33: Dann sagt er, ja ich nehme das mal mit.

00:23:36: So wohin nimmt er das?

00:23:37: in irgendein Gremium, wo dann Fügungskräfte miteinander sitzen.

00:23:41: Der sagt, okay, finde ich wichtig, bei uns im Produktionsbereich, ich nehme das mal mit ins F-Eins-Meeting.

00:23:46: So, F-Eins-Meeting.

00:23:47: Jetzt mache ich F-Eins-Meeting.

00:23:49: Wir sagen, ja, stimmt, jetzt macht mir mal irgendwie so ein Einseiter fertig, wo grob drauf steht, was ihr dazu machen habt, wie viel Kapazität da rein muss, also aus welchen Bereichen, Abteilungen ich jetzt Kapazität brauche.

00:24:01: Und dann ordnen wir das ein, so scorecardmäßig in eine Priorisierungsliste, und dann steht das mit Prio-Siebzehnen im nächsten Jahr dran, dass man das verändern kann.

00:24:10: Das ist ja auf der Weg in ganz vielen Unternehmen.

00:24:13: Und das fällt mir ja erst auf, also hoffentlich, dass das nicht cool ist, wenn es da draußen andere Unternehmen gibt, die das besser können.

00:24:21: Die da schneller sind, die als Innovationsführer vorangehen.

00:24:24: Und wenn ich dann nicht sage, ja Kollege, Produktion, du kriegst ja deine Abteilung nicht schnell genug verändert, sondern mal gucke, welche Muster finden denn statt in meiner Organisation, um mit diesen veränderten Anforderungen umzugehen.

00:24:35: Und warum sind wir da im Vergleich zu anderen?

00:24:37: nicht wettbewerbsfähig.

00:24:39: Dann muss ich anfangen weg von Personen zu gucken, sondern auf diese Muster.

00:24:42: Warum muss das alles in F-I-Meeting?

00:24:44: Warum kann das erst nächstes Jahr im Strategie-Meeting einpräverisiert werden?

00:24:48: Warum kriege ich nicht mal in einem interdisziplinären Team jetzt die Leute in einem Projekt gut zusammen und schnell auf die Bahn, um das zu lösen?

00:24:54: Und da gibt es Unternehmen, die können das, die machen das so, und es gibt Unternehmen, die können das nicht.

00:24:58: Und das ist jetzt nur ein Beispiel, was ich meine.

00:25:00: Und da zeigt sich für mich dann auch das... Also die Spielform in der Organisationsentwicklung, wie ich mich auf all diese Umweltanforderungen mit der wir eingestiegen sind, was der Geschäftsführer da alles irgendwie um die Ohren gehauen kriegt, wie ich da einfach anders mit umgehen kann.

00:25:15: Und jetzt mache ich einen Punkt hinter meine lange Rede.

00:25:17: Ich finde diese... Diese Brille sozusagen, die ist viel zu wenig geschult, da gucken viel zu wenige Unternehmen hin, sondern sie sind immer bei Methoden, die man dann aber rein in die bestehende Struktur setzt, also in das Silo wird jetzt Gramm reingetan sozusagen.

00:25:31: Oder bei, die Führungskräfte müssen es besser irgendwie hinkriegen.

00:25:34: und jetzt arbeite ich mal an den Menschen sozusagen, um sie dahin zu qualifizieren.

00:25:38: Und was auch legitime Wege sind, Spielform, aber oft der viel, viel kleinere Hebel finde

00:25:43: ich.

00:25:45: Das ist so.

00:25:46: Sonst können wir ja mal so ein paar Beispiele vielleicht nennen, was wir so beobachten, in welchen strukturellen Veränderungen derartige Beispiele, die du jetzt da schon benannt hast, also mal so interdiszipliniere Teams auf den Weg zu bringen, da Kundenprobleme auf eine andere Art und Weise, idealerweise schneller und wirtschaftfender halt irgendwie zu lösen.

00:26:13: Wie bringe ich so was auf den Weg?

00:26:14: Wie kann die Organisation sich da mal ran robben?

00:26:18: Auch da gibt es natürlich nicht den Masterplan, die den acht Punkte planen, den er abarbeiten muss und dann bist du in der Lage, dein System der Organisationen da auffordern, man zu bringen, sondern auch da muss es ja zu der Organisation halt irgendwie passen.

00:26:33: Und da beobachten wir natürlich auch ganz viele Beispiele, die wir teilweise in unterschiedlicher Form natürlich selber... mit erarbeiten und gestalten.

00:26:42: in den Organisationen, aber auch rein durch die Kontakte, die wir haben, beobachten wir halt einfach ganz unterschiedliche Dinge, die halt alle für sich, wenn sie denn zu den Bedürfnissen der Organisation passen und funktionieren, ihre Berechtigung haben.

00:26:55: Also da gibt es ja kein Pauschalrezept.

00:26:58: Was ist da so in deiner jüngeren Vergangenheit an Beispielen mal gewesen, die du selber beeinflusst hast oder die du beobachtet hast?

00:27:08: Es gibt ein ganz junges, ich bin jetzt aber gerade sparsam damit, das hier zu illustrieren, weil ich den Vorstand dieses Unternehmens eingeladen habe, selbst darüber zu erzählen.

00:27:18: Deswegen spoiler ich mal so ein bisschen.

00:27:21: Aber das, was ich gerade genannt habe, also nächste Episode spreche ich darüber, aber das, was ich gerade genannt habe, ist ja so ein Beispiel.

00:27:30: Wie gehen wir eigentlich mit Anforderungsänderungen an unsere bestehende Produktion um?

00:27:35: oder an unsere Service Leistung, die wir anbieten.

00:27:37: Was passiert eigentlich im Unternehmen?

00:27:39: Und dann hinzugucken, gibt es alternative Wege dazu, damit umzugehen.

00:27:44: Also so ein Klassikat, der ist nicht gut, aber der ist in vielen Unternehmen da, ist so ein Ideenmanagement.

00:27:50: Wenn ich das mal ein bisschen anders denke, also ich muss ja in erster Linie mal eine Möglichkeit schaffen, diese Impulse überhaupt aufzunehmen und zu verarbeiten, irgendwo hinzubringen, wo sie verarbeitbar sind.

00:28:01: Denn der kleine Mensch in der Produktion sozusagen, der hat ja ganz andere Themen.

00:28:05: Der Kalender ja auch voll sozusagen, da kann sie nicht darum kümmern.

00:28:07: Also wo kann ich eigentlich das mal platzieren?

00:28:09: Wo kann qualifiziert auch darüber gesprochen werden?

00:28:12: Sehen wir da wirklich eine Problemlösung drin und dann Räume zu schaffen.

00:28:16: Ob das, was weiß ich, wir arbeiten dann ja manchmal mit so Problemmarktplätzen oder mit so Trafoteams, die sich einfach erst mal darum kümmern, das aufzunehmen, zu gucken, wen brauche ich dafür, so ein bisschen koordinieren, die Organisationsentwicklung zu betreiben.

00:28:31: Also letztendlich Strukturen, die bisher nicht da waren, in der Organisation zu schaffen, um überhaupt in der Lage sein Probleme aufzunehmen.

00:28:39: Und dann am besten auch noch mit... in Organisationsentwicklung qualifiziert, darüber nachzudenken, was sind jetzt Lösungen für die Organisationen?

00:28:48: Naja, als du hier mal angefangen hast, über Ideenmanagement zu erzählen, da wird die eine oder andere Hörerinnen oder Hörer vielleicht Assoziationen gehabt haben.

00:28:59: Also Ideenmanagement in klassischen Organisationen, also dieser verstaubte Briefkasten im Eingangsbereich oder die moderne Variante und ein E-Mail-Postfach, wo ich meine Ideen irgendwie einreichen kann, haben ja in der Regel so meine Wahrnehmung so gar nicht funktioniert.

00:29:15: Das, was du ja ausdrücken willst, ist, es braucht... entsprechende Strukturen um sozusagen das aufzunehmen und nicht zu versuchen das in der normalen Linienorganisation halt einfach so mit zu bearbeiten und zu würdigen.

00:29:28: so und da braucht es dann halt neben der normalen Organisation vielleicht etwas daneben.

00:29:34: Und das kann dann ja eine zusätzliche schlagkräftige Mannschaft sein, die solche Themen dann vielleicht begutachten, das Problem verstehen und die die Werkzeuge haben, dann vielleicht auch Dinge umzusetzen oder so.

00:29:47: Also dieser eine Ideenmanager, der diesen verstauten Postkasten ab und zu mal auslärt, das löst bei mir so ganz komische Schabengefühle aus.

00:29:55: Ja, bei mir auch.

00:29:56: Aber einen Moment bitte.

00:29:58: Lass mal die Bewertung raus, wenn wir über Spielform reden sozusagen.

00:30:02: Das ist ja schon eine Variante zu sagen und das ist, auch wenn es scheiße funktioniert in den meisten Unternehmen, aber das liegt dann an dem Rattenschwanz, der programmatisch dahinter ist.

00:30:12: Das ist jetzt zumindest ein systemischer Ansatz, könnte man sagen, um dieses Problem besser zu bearbeiten.

00:30:17: Wir hängen ja jetzt im Briefkasten auf und sagen, da darf jeder Zettel reinwerfen mit einer Idee für die Zukunft oder für eine Veränderung.

00:30:25: Das ist ja schon ein struktureller Ansatz.

00:30:27: Also während wir gerade darüber geklagt haben, man ist so personifizierend oder macht immer die Abteilung verantwortlich, dass der nicht funktioniert, weil das so ein bisschen Weihnachtsmann ist.

00:30:36: Jetzt kümmert euch mal drum, dass hier mein Wunsch umgesetzt wird, ist eine ganz andere Frage, weil das ist ja schon ein struktureller Ansatz.

00:30:42: Und wenn ich dann feststelle, jetzt nimm mal so ein Unternehmen, wir haben da jetzt seit einem Jahr so ein Briefkasten hängen und da kommt eigentlich nur so... ist zu kalt, der Kaffee schmeckt nicht gut, kannst du dafür sorgen, dass mir irgendwie besser geht?

00:30:54: Dann darf ich mir die Frage stellen, ist das eigentlich die richtige Struktur, die ich da geschaffen habe, um diese Probleme aufzunehmen oder muss ich über eine andere nachdecken?

00:31:01: Und dann bin ich bei Beispielen, die wir zumindest jetzt schon angedeutet haben.

00:31:05: Braucht es irgendwie ein mandatiertes Team, was wirklich Organisationsentwicklung betreibt oder muss ich sowas wie eine Parallelstruktur in die Organisation bauen, wo ich sage, da setzen wir bewusst mal die sehr bürokratischen Regeln, die ich in der Linienorganisation vielleicht habe, aus und da bin ich vielleicht bei so Inolaps oder so, die auch dann manchmal nicht funktionieren, aber... Du merkst ja, wie ich rum eiere sozusagen, es gibt da nicht eine Lösung, wir geht's da drum drüber nachzudenken.

00:31:32: Was kann das System anders tun und dann in so einen experimentellen Modus zu kommen und rauszufinden?

00:31:37: Und das ist bei den meisten Unternehmen, die wir so in Podcasts oder in Büchern lesen, die wir dann so bewundern, weil die so toll sind, die haben sechsunddreißig mal versucht und festgestellt, so funktioniert es nicht, bis sie dahin gekommen sind, dass sie gesagt, ah, das funktioniert bei uns.

00:31:49: Und in diesen Modus würde ich Organisationen gerne bringen.

00:31:52: Das ist so.

00:31:53: Und ob das kleine schlagkräftige Truppen rund um Einzelthemen sind oder ein übergreifendes Team, Mannschaft, was im Grunde diese Systeme und Sessionsentwicklung so... orchestriert und sich dann die notwendigen Spezialisten für einzelne Themen dann mal zusammenholt und die dabei unterstützt, Dinge halt zu verstehen und auch umzusetzen.

00:32:17: Da muss halt jede Organisation halt ein bisschen nur umprobieren und gucken, was passt für uns.

00:32:23: Wie kriegen wir das hin mit der Kapazität?

00:32:25: Das ist auch immer so ein Thema, was dann relativ schnell hochkommt.

00:32:29: Wo nehmen wir denn die Zeit dafür hin, dass Leute aus dem Alltag gerissen, innovativen, strukturverändernden Themen arbeiten.

00:32:41: Wie viel Zeit muss ich da einräumen?

00:32:43: Ist das ein Tag in der Woche oder muss ich sogar Leute einstellen, die nur das machen?

00:32:49: Also da muss jede Organisation natürlich so ein Gefühl entwickeln, wie das funktionieren kann.

00:32:58: über verschiedene Ansätze da schon nachgedacht und so bunten Blumenstrauß aufgemacht.

00:33:05: Aber kriegen wir so eine Art Kernbotschaft hin?

00:33:09: Also was vereint sozusagen diese Gedanken oder diese Beispiele, die wir jetzt beschrieben haben?

00:33:18: anders als in der normalen Organisation am System zu arbeiten.

00:33:23: Was muss das leisten?

00:33:24: Was wäre so dein Fazit?

00:33:26: Weil wir sind über eine halbe Stunde dabei.

00:33:29: Wir können das auch mal wirklich rund machen, um das nochmal irgendwie auf den Punkt zu bringen.

00:33:34: Naja, was wir ja machen, ob das jetzt für angehende Organisationsentwickler in unserer Ausbildung ist oder in unserer Rolle als Berater ist ja schon zu vermitteln.

00:33:45: Also wenn wir über die Probleme sprechen, wir sind nicht innovationsfähig genug.

00:33:49: Wir haben diese Silo-Strukturen, die übergreifende Zusammenarbeit funktionieren.

00:33:52: Die Leute sind unmotiviert, keiner übernimmt Verantwortung.

00:33:55: Wenn wir genau hingucken mit dieser Systembrille, dann kann man irgendwann sagen, pass mal auf, dass es logisch, dass das so ist.

00:34:01: Also logisch in Anführungsstrichen ist es nicht kausal, wenn A dann B. Aber wenn ich mir so anschaue, wie organisiere ich eigentlich Arbeit und Zusammenarbeit?

00:34:10: Ist das sehr hierarchisch oder eher weniger hierarchisch?

00:34:12: Haben Leute eher Freiräume oder sind die sehr eng an der Stellen oder Aufgaben oder Verfahrensbeschreibung unterwegs?

00:34:18: Also wenn ich mit das alles angucke und schaue, wie das zusammenspielt, dann kann ich meistens sehr gut erklären, warum der Geschäftsführer, ich versuche mal irgendwie den... den Kreis zu schließen, der sich all diese Gedanken macht über über Markt, über Personal, über Digitalisierung, über KI und dann erkennt, was kann meine Organisation eigentlich alles nicht leisten, dann können wir gut verstehen, warum das gerade so ist.

00:34:41: und auf Basis dieses guten Verstehens können wir Hypothesen entwickeln und da haben wir jetzt ja dann nur so ein paar angerissen, so wenn wir eine Parallelstruktur bauen, in der Innovation stattfinden kann, wenn wir ein Trafoteam installieren, was sich gezielt mit so einer Vogelperspektive um die Organisation kümmert und so weiter, dann werden sich diese Probleme nach und nach auflösen.

00:35:01: Und ich glaube, dafür möchte ich auch werben, sich diese Systembrille mal aufzusetzen, sich diese anzueignen und zu verstehen, warum die Probleme eigentlich da sind, weil das ist logisch, wenn man diesen Blick hat.

00:35:14: Ja und zusätzlich geht es für mich um so eine Art Ausbalancieren dieser ganzen Widersprüchlichkeiten und Dilemmata, über die ich da stolpere, diesen Drang zu personifizieren.

00:35:29: auf der einen Seite und das Erkennen der Notwendigkeiten, das große Ganze, das System zu sehen.

00:35:34: Beides muss ich halt in so einen Einklang bringen.

00:35:37: Genauso, wenn ich mir die Wertschöpfung angucke, die Teile der Wertschöpfung, die sich gut standardisieren, strukturieren, automatisieren, lassen auch genauso zu behandeln.

00:35:47: Aber andere Teile der Wertschöpfung, die halt eher so interdisziplinieres, co-kreatives Arbeiten erfordern, halt auch so zu behandeln.

00:35:58: zu entwickeln.

00:35:59: Wo braucht es eigentlich was in der Organisation, damit so diese Balance entsteht und gleichzeitig und ich wiederhole mich jetzt ganz bewusst sozusagen die Wertschöpfung in Richtung Kunde da nicht aus dem Blick gerät und sich halt irgendwie optimiert, weil die Kunden zahlen am Ende dann halt irgendwie die Rechnung für Services und Produkte und so weiter.

00:36:22: und das muss ich als Organisation hinbekommen, sonst gibt es mich dann irgendwann nicht mehr halt.

00:36:28: Das ist ein wichtiger, wichtiges Kriterium bei diesem Ausbalancieren.

00:36:33: Wie muss ich die Organisation gestalten?

00:36:35: Wie muss Wertschöpfung an der Stelle funktionieren?

00:36:37: Das wäre so mein Fazit, um das nochmal so zusammenzufassen.

00:36:43: Die Kunden zahlen am Ende die Rechnung.

00:36:46: Ja, damit muss es zu tun haben.

00:36:47: Schönes Schlusswort.

00:36:49: Ja, vielleicht muss ich fünf Euro ins Phrasen schmeißen oder so.

00:36:53: Aber ich finde es wichtig, zu erwähnen.

00:36:56: Ich glaube, damit haben wir es.

00:36:57: Vielen Dank, Frank.

00:36:58: Bis zum nächsten Mal.

00:36:59: Ciao, ciao.

00:37:01: Schön, dass du wieder reingehört hast.

00:37:03: Mehr Infos zu uns und diesen Podcast findest du unter www.kurswechsel.jetzt.